Основы менджмента

 

      При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск"используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

      Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

      Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Рис. 1. Инструментарий снижения влияния риска

      Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

      Среда принятия решений варьируется в  зависимости от степени риска.

Условия определенности существуют, когда руководитель точно  знает результат,

который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата

каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если

информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности  результатов в

зависимости от выбора, условия принятия решения  являются неопределенными. В

условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения

должен установить вероятность возможных последствий.

 
 
 
 
 

19.  Как влияет фактор  времени на среду  принятия решений?

 

      Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

      Подобным  образом следует учитывать вероятность  опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить  конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. Фирма “М ” разработала процесс цветного копирования в 1961 г.; а фирма “К” первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма “N” и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

      Во  имя пользы решения следует принимать  быстро, но не опережая время.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

20.  Какое влияние  поведенческие факторы  оказывают на принятие  решений?

 

      Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или кому-

либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, — непосредственно влияют на принятие управленческого решения и являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

      Руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

      Руководители  могут быть настолько перегружены  информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной

список каждого  может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы.

Руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

      Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных

пристрастий или  лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не

прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку  поддерживал их на

протяжении долгого  времени. В результате ему будет  трудно объективно оценить

текущее состояние освоения капиталовложении или проекта. Подобным образом,

менеджер может  решить поддержать или не поддержать определенный проект,

поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал  выдвинутый

менеджером проект.

      Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

    

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

21.  Особенности выбора  альтернативного  решения.

 

      Главным вопросом в проведении процедуры  выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений.

      К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям  можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр. При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

• в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;
• избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;
• в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

      Среди наиболее известных методов, позволяющих осуществлять эффективный выбор альтернатив в принятии решений, следует выделить:

• метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;
• принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;
• лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;
• правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

22.  Охарактеризуйте  основные методы  принятия управленческих решений.

 

     Платежная матрица — это один из методов статистической теории

решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного

из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда  руководитель должен

установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению

целей.

Платежная матрица  полезна, когда:

1. Имеется разумно  ограниченное число альтернатив  или вариантов стратегии для

выбора между  ними.

2. То, что может  случиться, с полной определенностью  не известно.

3. Результаты  принятого решения зависят от  того, какая именно выбрана

альтернатива  и какие события в действительности имеют место.

     Дерево решений — это схематичное представление проблемы

принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает

руководителю  возможность «учесть различные  направления действий,

соотнести с  ними финансовые результаты, скорректировать  их в

соответствии  с приписанной им вероятностью, а  затем сравнить альтернативы

».

     Многие  допущения, из которых исходит руководитель, относятся к

условиям в  будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого

контроля.

     Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в

прошлом опыт, так  и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Если прогнозирование  выполнено качественно, результатом  станет картина

будущего, которую  вполне можно использовать как основу для планирования.

Прогнозирование используется для выявления альтернатив  и их вероятности.

Разновидности прогнозов:

1. Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния

экономики и  объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту

2. Прогнозы развития  технологии позволят предсказать,  разработки каких

новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько

экономически  приемлемыми они могут быть

3. Прогнозы развития  конкуренции позволяют предсказывать  стратегию и

тактику конкурентов

4. Прогнозы на  основе опросов и исследований  дают возможность

предсказать, что  произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих

областей знания.

5. Социальное  прогнозирование, которым в настоящее  время занимается

всего несколько  крупных организаций используется для предсказания изменений в

социальных установках людей и состояния общества. Очевидно, фирма, сумевшая

правильно предсказать  отношение людей к таким вопросам, как стремление к

комфорту, склонность к материализму или патриотизму  или спрогнозировать, как

изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество

перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров предоставление новых услуг.

Прогнозирование такого рода может быть полезным в  управлении, особенно

применительно к мотивации трудящихся.