Основы менджмента

      Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

      Детальное годовое планирование включает составление  прогноза продаж, разработанного отделом  маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Особенности планирования в организациях Японии.

 

      В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в  разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

      Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные  планы.

     Стадия 1. Формулирование предпосылок. Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы положения фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

     Стадия 2. Уточнение проблем. Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляют разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

     Стадия 3. Долгосрочная стратегия. Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

     Стадия 4. Среднесрочные планы. Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления, составляются среднесрочные планы.

      Характер  планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

      В специализированных компаниях с  узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

      В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация  деятельности производственных отделений.

 
 

7. Сущность и функции стратегического планирования.

 

      Будучи  функцией  управления,  стратегическое   планирование   является фундаментом, на котором строится вся  система  управленческих  функций,  или основой функциональной  структуры   системы   управления.   Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого  формируется  система целей функционирования предприятия и объединяются  усилия  всего  коллектива предприятия по ее достижению.

      Стратегическое  планирование  представляет  собой  набор   процедур   и решений,  с   помощью   которых   разрабатывается   стратегия   предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.  Логика  этого определения такова: деятельность аппарата управления  и  принимаемые  на  ее основе решения формируют стратегию функционирования  предприятия,  которая позволяет фирме достичь своих целей.

      Как процесс стратегическое планирование включает  четыре  вида  деятельности

(функции   стратегического  планирования).  К   ним   относятся:

   1.  Распределение  ресурсов.  Данный  процесс   включает   планирование распределение  ресурсов,  таких  как  материальные,  финансовые,   трудовые, информационные  ресурсы  и  т.д.  Стратегия   функционирования   предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении  рыночного спроса, но и на  эффективном  потреблении  ресурсов,  постоянном  снижении  издержек производства. Поэтому эффективное распределение  ресурсов  между  различными сферами бизнеса, поиск  комбинаций  их  рационального  потребления  является важнейшей функцией стратегического планирования.

  2. Адаптация к внешней  среде.  Адаптацию следует интерпретировать  в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся  рыночным условиям  хозяйствования.  Рыночная   среда   по   отношению   к   субъектам хозяйствования  всегда  содержит  благоприятные  и  неблагоприятные  условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить  хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е.,  воспользоваться  преимуществами в конкурентной борьбе и  предотвратить  различные  угрозы. 

    3.   Координация   и   регулирование.   Данная   функция   предполагает согласование   усилий   структурных   подразделений   фирмы    (предприятий, производств, цехов)  для  достижения  цели,  предусмотренной  стратегическим планом.  Стратегия  предприятия  включает  сложную  систему  взаимосвязанных целей и задач. Поэтому   все   компоненты стратегического  плана  должны  быть  увязаны   по   ресурсам,   структурным подразделениям  и  исполнителям  и функциональным  процессам.  Эта   увязка обеспечивается  системой  формирования  показателей  планирования,  а  также наличием   на   предприятии   в   аппарате    управления    соответствующего подразделения  или  исполнителя,  отвечающих   за   координацию.   Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

    4.  Организационные   изменения.   Эта   деятельность   предусматривает формирование организации, которая обеспечивает  слаженную  работу  персонала управления,   развитие   мышления   менеджеров,    учет    прошлого    опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная  функция  проявляется в  проведении  различных  организационных  преобразований  на   предприятии: перераспределение   функций   управления,   полномочий   и   ответственности

работников   аппарата   управления;   создания    системы    стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.  п.  Важно,  чтобы эти организационные изменения проводились  не  как  реакция  предприятия  на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного  управления,  а  были результатом организационного стратегического предвидения.

8. План стратегического развития организации: основные элементы и этапы построения.

 

      Основные  этапы стратегического менеджмента

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

3. Определение стратегии достижения целей деятельности

4. Разработка и реализация стратегии

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

 

      Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 1.

 

Рис.1. Процесс стратегического менеджмента

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

9. Выбор стратегии развития.

 

      Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также характера  и сущности реализуемых стратегий.

      Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

• Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста.
• Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

      А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии  в зависимости от динамики роста  рынка на продукцию (эквивалент росту  отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

• Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.
• Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
• Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
• Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
• Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
• Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.
• Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

10.  Основные элементы бизнес-плана организации.