Основные функции процесса управления

      - повысить дееспособность нижестоящих  звеньев;

      - активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

      Существуют  две основные концепции делегирования  полномочий:

      1. Классическая - передача полномочий  сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

      2. Современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными,  когда они приняты подчиненным.  Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

      Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

      - поручение работникам индивидуальных  конкретных заданий;

      - предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным;

      - формулирование обязательств подчиненных  выполнить порученные им задания.

      Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

      Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

      Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями.

      Линейные  полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

      Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Они бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного согласования; параллельные; функциональные. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

      Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции. 

      1.3. Мотивация 

      Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде⁵. Существует мотивация кнута и пряника. Люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Но постепенно благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться.

      Чтобы на практике эффективно выполнять функцию  мотивации, руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

      Теории  мотивации можно разделить на две группы:   

      1. Содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

      2. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

      Современные теории мотивации

      Содержательные  теории мотивации базируются на идентификации  внутренних факторов, т.е. потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Чтобы понять суть содержательной или процессуальной теории мотивации, необходимо разобраться в двух фундаментальных концепциях: потребности и вознаграждение.

      Для понимания теорий мотивации необходимо уяснить смысл главных понятий — «потребности» и «вознаграждения». Потребность — ощущение недостатка чего-либо.

      Первичные и вторичные потребности

      Первичные потребности – это потребности, по природе физиологические и  врожденные: потребность в пище и  воде, дыхании, сне. Вторичные потребности по своей природе психологические: потребность в успехе, уважении, любви. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно постигаются с опытом. Поскольку индивидуумы накапливают разный опыт, их вторичные потребности различаются больше, чем первичные.

      Вознаграждения

      Когда речь идет о мотивации, слово вознаграждение имеет более широкий смысл, чем  деньги или удовольствие от них. Вознаграждение – это всё, что воспринимается человеком как имеющее ценность. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы: ощущение достижения результата, значимость работы, чувство самоуважения.

      Внешнее вознаграждение – это то, что  приходит в голову, когда слышишь  слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение человек получает не от самой работы, его дарует организация. Чтобы определить, как и в каких пропорциях следует использовать внутреннее и внешнее вознаграждения в целях мотивации персонала, менеджменту необходимо определить потребности работников. В этом и заключается цель.

      Теория  ожидания

      Теория  ожидания – наличие активной потребности  не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели. Ожидания можно рассматривать как оценку человеком вероятности конкретного события. Ожидания в отношении результатов – вознаграждения – это ожидание определённого вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Существует также теория справедливости. Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения  затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу.

      Мотивация – это процесс стимулирования индивидуума или группы людей  к деятельности, способствующей достижению целей организации; она необходима для внедрения принятых решений  и эффективного выполнения работы. Современные теории мотивации базируются на психологических исследованиях.

      Принципы  мотивации

      1. Установление четких  целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить.

      2. Увязка целей и  вознаграждения, определение  критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

      3. Гласность. Наличие  обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состоятельности.

      4. Создание благоприятных  условий для эффективной  работы. Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника, применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.

      5. Единство моральных  и материальных  методов стимулирования.

      В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги -символ успеха.

      6. Учет личных качеств  работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие.

      7.  Использование преимущественно  положительных стимулов.

      Преобладание  штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников. 

      1.4. Контроль 

      Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией её целей. Его процесс,  включает установление стандартов, измерение фактических результатов и корректирующие действия в случае, если эти результаты серьёзно отклоняются от стандартов. Контроль – непременное условие успеха организации. Без него царит беспорядок и невозможно направить деятельность групп в единое русло.

      Однако  функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как  вид управленческой деятельности, благодаря  которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами (планами)⁶.

      Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Объектами контроля выступают предприятия, организации.

      Предметами  контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

      Субъектами  контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

      Главные инструменты выполнения функции контроля — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

      Предотвращение  кризисных ситуаций

      Неверный  прогноз, проблемы и ошибки при оценке внутренних переменных, если их вовремя не исправить, усложняются и накапливаются. Из-за высокой степени взаимозависимости отдельных подразделений и функций организации эта проблеме стоит особенно остро.

      Ещё более распространенной является ситуация, когда организация не доходит до точки необратимости, а продолжает существовать, но при этом постоянно переходит из одного кризиса в другой.

      Функция контроля – это аспект менеджмента, удовлетворяющий потребность организации  в выявлении проблем и исправлении ситуаций до того, как они перерастут в кризис. Одна из основных причин контроля необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять и исправлять их до того, как они помешают достижению её целей.

      Стимулирование успеха

      Один  из важных аспектов контроля состоит  в выявлении видов деятельности организации, сделавших наибольший вклад в достижение её общих целей. Выявляя успехи и неудачи и  их причины, менеджмент может довольно быстро адаптировать организацию к  требованиям динамичной внешней среды, обеспечивая тем самым наилучший прогресс в достижении её общих целей.

      Всеобъемлющий характер контроля

      Контроль  – важная и сложная функция  менеджмента. Главное, что надо знать  – контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. Существует три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный.

      Предварительный контроль