Основные функции процесса управления

      Принципы  осуществления функции  планирования

      Принцип единства. Поскольку организация — это целостная система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, — не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

      Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.

      Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

      Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

      Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах информация прорабатывается и конкретизируется.

      Стратегическое  планирование — это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Его процесс – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого уровня новаторства и изменений в организации³.

      Менеджеры не только формулируют краткосрочные  цели, согласующиеся с долгосрочными  и способствующие их достижению, но и разрабатывают краткосрочные  планы, согласующиеся с более  масштабными долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

      Всем  тактическим планам присущ ряд характеристик:

      1.Тактика  разрабатывается в поддержку  стратегии.

      2. Если стратегия почти всегда  разрабатывается на высших уровнях  менеджмента, то тактические приемы часто вырабатываются и реализуются на среднем уровне управления.

      3. Тактика имеет меньший временной  диапазон, чем стратегия.

      4. Результаты стратегии могут полностью  проявиться только через несколько  лет, а тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и их легко соотнести с конкретными действиями.

      Существует  четыре основные стратегические альтернативы.

      1. Стратегия расширения. Организация ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Принятие стратегии расширения обычно требует значительных инвестиций и часто связано с большими рисками.

      2. Стратегия стабилизации. Организация нацелена на постепенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, продолжая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия стабилизации не означает, что организация «ничего не хочет делать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуществляемых операций.

      3. Стратегия экономии. Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их благодаря прекращению производства некоторых товаров, уходу с некоторых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.

      4. Комбинированная стратегия. Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии.

      Сущность  силовых стратегий заключается  в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. После принятия решения относительно той или иной стратегии перед организацией встает задача ее внедрения.

      Планирование  реализации стратегии

      Стратегическое  планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется  при управлении организацией. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.

      В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры — конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Одной из основных задач планирования реализации стратегии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы определить, какие ресурсы имеются и лучшим образом их распределить, используют бюджет. Бюджет — метод распределения ресурсов для достижения целей.

      Первый  шаг в составлении бюджета  — количественная оценка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения целей организации (обычно это делается в денежной форме, но возможна оценка и в натуральном выражении).

      Вторым  шагом является подготовка подразделениями  предложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюджетов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).

      Третий шаг — анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.

      Четвертый шаг - подготовка итогового бюджета (распределение ресурсов).

      Контроль  реализации стратегии основывается на планировании, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным. Методом управления, позволяющим объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, этот метод помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

      Выработка целей

      Подчиненные должны принимать активное участие  в выработке своих собственных  целей, основывая их на целях своих руководителей. В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и поручения поддержки руководителей в таких областях, как информация, уточнение полномочий и ответственности, горизонтальная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.

      Планирование  действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей. Стадии этапа планирования действий следующие: определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в их реализации, и их взаимосвязей во времени; делегирование соответствующих полномочий подразделениям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий.

      Корректирующие  меры

      Последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внутренней среды, если достигнуты — процесс управления по целям может начаться заново.  Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана. 

      1.2. Организация как функция управления

      Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для  достижения поставленных целей. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

      - формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

      - установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

      - обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

      Этапы функции организации

      Для лучшего понимания сущности функции  организации ее следует разбить  на два этапа:

      1. Построение организационной структуры.  На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.

      2. Установление взаимоотношений полномочий, т.е. делегирование полномочий.

      Для более детального описания функции  организации в ней

      следует выделить три этапа:

      1. Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

      2. Установление соподчиненности и  взаимосвязей. Этот этап —   предусмотрение взаимоотношений  в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

      3. Обеспечение этих взаимоотношений  — распорядительство, т.е. доведение  до подчиненных распорядительных  актов. Распорядительное воздействие  осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

      Принципы  осуществления функции организации

      Вне зависимости от типа и масштабов  деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

      1. Неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

      2.  Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

      3. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делить, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

      4. Единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

      5. Использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс⁴.

      Делегирование полномочий

      Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

      Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.

      Цели  делегирования:

      - разгрузить вышестоящих руководителей,  освободить их от текущей рутинной  работы и создать наилучшие  условия для решения стратегических и перспективных задач управления;