Основные динамические законы организации

      факторы, мотивирующие к работе, (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

3).Теория приобретённых потребностей Д. Мак-Клелланда.

Автор это теории считал, что людям присущи 3 потребности :

1.      Потребности власти - выражается как желание воздействовать на других людей.

2.      Потребности  успеха – выражается не в том, что человеку важно, чтобы его хвалили за работу, а в том, что стремится выполнить работу качественно и доводить её до успешного завершения.

3.      Потребности в причастности – при которой люди стремятся к дружеским  отношениям с окружающими. Им важно устанавливать и поддерживать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Их волнует, что о них думают другие. Руководители таких людей не должны ограничивать межличностные отношения и контакты.

2.4.Закон синергии

Потенциал организации зависит от каждого работника и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма руководителей. Различные сочетания элементов этих потенциалов могут создать большой набор возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого. Потенциал организации, т.е. возможность расширения объема услуг, повышения производительности труда, может меняться двумя способами:

• пропорционально привлечению дополнительных ресурсов (рис. 1а),

• скачкообразно (существенно больше привлечения дополнительных ресурсов) (рис. 1б).

Рис. 1. варианты изменения потенциала организации: а) пропорциональное (постепенное) изменение, б) скачкообразное (резкое) изменение

При варианте (рис. 1б) соединение хорошо совместимых двух ресурсов А и Г создает такой общий потенциал организации, который существенно перекрывает потенциал, полученный при объединении трех ресурсов А, Б и В (рис. 1а). При этом величина самого ресурса Г существенно меньше суммы ресурсов Б и В.

Процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то материальной системы носит название синергии. Синергия может вызывать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия. Графически синергию можно представить следующим образом (рис. 2).

Рис. 2 Варианты синергии: а) положительная; б) отрицательная

На рис. 2а имеются три области (1, 2, 3). Область 1 характеризуется простым увеличением потенциала организации на величину потенциала очередного ресурса. Область 2 характеризуется резким (скачкообразным) увеличением потенциала организации от нескольких ресурсов, при этом приращение потенциала организации существенно больше, чем потенциал каждого введенного ресурса (эффект синергии). Область 3 — это спад, когда в организации работает слишком много людей или техники, а также при внесении новым ресурсом рассогласования между уже имеющимися.

На рис. 2б имеются три области (4, 5, 6). Область 4 характеризуется простым увеличением потенциала организации на величину потенциала очередного ресурса. Область 5 характеризуется резким (скачкообразным) уменьшением потенциала организации вследствие того, что новый элемент свел на "нет" потенциал имеющихся элементов и внес отрицательные последствия своего участия в деятельности организации (эффект синергии).

Область 6 — это небольшой подъем при существенном увеличении составляющих ресурсов. Область скачкообразного изменения потенциала (2 или 5) может носить созидательный (область 2) или разрушительный (область 5) характер. Поведение кривой в областях 2 или 5 носит название закона синергии.

Закон синергии формулируется так: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Закон синергии может быть реализован в трех вариантах.

1) руководитель и подчиненные ничего не знают о законе синергии. Руководитель и персонал, заботясь о процветании своей компании, исходя из средств будут основное внимание обращать на личные и профессиональные качества вновь принимаемых специалистов, технические характеристики оборудования. Однако очень хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива и его отдача будет меньше; купленное первоклассное быстродействующее оборудование может не реализовать свои возможности в ряду уже имеющегося морально устаревшего оборудования или при отсутствии требуемой подготовки персонала. Таким образом, потенциал многих приобретенных ресурсов может в сумме дать меньший, чем запланировано, результат.

2) руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Руководитель будет стараться приобрести или правильно расставить ресурсы в организации для достижения гармонии и получения положительного синергетического эффекта. Подчиненные могут не понять стратегических и тактических замыслов руководителя и начнут сопротивляться согласно закону самосохранения, так как не всегда непрофессионал в области управления может правильно понять маневр руководителя. Так, для подбора персонала в конкретный коллектив руководитель должен иметь (или собрать) своеобразное досье на каждого работника коллектива, чтобы качества нового работника сразу нашли там свое место и не создали неудобств для уже работающих. Однако многие работники с большой неохотой будут давать достоверную и подробную информацию о себе. Это самый плохой вариант, приводящий к непониманию действий руководителя и персонала.

3) руководитель и подчиненные знают о законе синергии. Результат действия закона будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и ресурсов. Кроме того, подчиненные будут сами самосовершенствоваться для достижения синергии. Синергия — это прежде всего благоприятный климат, творческая работа и прибыль.

3.Практическая часть

3.1. Общая характеристика о компании ( по месту работы).

Компания «СОФТЕКА» является дистрибьютором фирмы 1С, имеет обширную сеть партнеров в Санкт-Петербурге, Центральном и Северо-Западном регионе, предлагает широкий выбор программных продуктов и решений для автоматизации деятельности любых предприятий.

Обеспечение качества предоставляемых услуг, наиболее полно удовлетворяющих требованиям и ожиданиям пользователей продукции 1С, способствующих поддержанию и улучшению репутации фирмы и всего сообщества «1С» как надежного, честного и выгодного поставщика систем автоматизации, является определяющим направлением деятельности Компании.

Основным инструментом Политики в области качества является система менеджмента качества, отвечающая требованиям международного стандарта ISO 9001.

В компании работает более 300 сотрудников. Большинство из них имеют высшее профильное образование, многие сертифицированы фирмой 1С и другими ведущими отечественными и зарубежными производителями. Отлаженная система корпоративного обучения позволяет поддерживать высокий уровень профессиональной компетенции наших специалистов. Мы гордимся наиболее успешными сотрудниками компании, участвующими в разработке конфигураций и платформ фирмы 1С. Динамичное, поступательное развитие и совершенствование работы компании подтверждается многолетними договорными отношениями с ведущими поставщиками лицензионного программного обеспечения, а так же сертификатами и статусами, полученными от ведущих разработчиков программного обеспечения: Miсrosoft, 1С, Лаборатория Касперского, Adobe, Eset, Corel, Dr.Web и други

3.2.Структурная схема  организации (по месту работы)

Организационная структура - это схематическое отображение структурных подразделений. В этом документе отражаются все подразделения организации, схематически прорисовывается порядок их подчиненности.

3.3.Предназначения отделов и их функциональные связи.

1. Функции отдела продаж:

                  Координация деятельности по разработке, развитию и продвижению программных продуктов для автоматизации складской логистики, транспортной логистики, управления транспортными предприятиями, управления портами и терминалами, управления цепочками поставок, предприятий туристического бизнеса, фотосалонов, охранных предприятий, отелей, предприятий общественного питания и др.

                  Планирование, согласование и реализация мероприятий, подготовка материалов для продвижения;

                  Работа с корпоративными клиентами, курирование крупных проектов;

                  Работа с профильными отраслевыми ассоциациями;

                  Проведение маркетинговых мероприятий и исследований, участие в определении политики сбыта;

                  Участие в подготовке тендерной документации и переговорах с клиентами и партнерами;

                  Участие в конференциях и выставках;

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ руководителя отдела продаж:

1.. Руководитель отдела должен обладать организаторскими способностями, выдержкой, высокой работоспособностью и ответственностью, должен знать принципы и методы управления, основы мотивации и методы оценки, обладать навыками ведения деловых (в т.ч. телефонных) переговоров, умением работать с документами и анализировать информацию, умением решать конфликтные ситуации в коллективе.

2 Обеспечивать процесс и контролировать реализацию целей и функций отдела продаж, установленных в Положении об отделе.

3. Ставить сотрудникам четкие и выполнимые задачи, которые соответствуют целям отдела продаж.

4. Координировать деятельность отдела продаж, обеспечивать взаимозаменяемость сотрудников.

5. Анализировать отчеты о проделанной работе как отдела в целом, так и по каждому сотруднику.

6. Налаживать взаимовыгодные отношения со стратегическими и новыми клиентами.

7.  Разрабатывать и внедрять мероприятия по выявлению и сокращению задолженности от клиентов.

8. Участвовать в рассмотрении поступающих в Компанию жалоб потребителей. 

9.  Содействовать обучению и обучать сотрудников отдела продаж стандартам работы с клиентами и консультированию клиентов.

10.  Отслеживать соблюдение ценовой политики в городе.

11.  Реализовывать программы, направленные на продвижение продукции.

12.  Вносить предложения по повышению рентабельности работы отдела продаж.

13. Бюджетирование: разрабатывать, согласовывать и контролировать бюджет отдела продаж, производить расчет заработной платы.

14. Планирование: осуществлять стратегическое и тактическое планирование развития отдела продаж.

15. Отчетность: еженедельно, ежемесячно предоставлять отчет, согласно требованиям.

16. Кадровая работа: осуществлять оперативное руководство сотрудниками отдела продаж, проводить оценку эффективности работы, оценку ресурсов для выполнения необходимого объема работы, прием и увольнение сотрудников.

17. Разработка документов: разрабатывать должностные инструкции, внутренние документы.

18. Поддерживать в актуальном состоянии сведения, базы данных: контролировать ведение базы данных клиентов на вверенной территории.

19Поддерживать позитивный моральный климат в офисе, проявлять взаимовыручку, ответственность, доверие, поддержку, оптимизм.

20. Выполнять отдельные служебные поручения непосредственного руководителя, связанные с основной деятельностью, но не указанные в настоящей инструкции.

21. Выполнять правила трудового распорядка, принятые в Компании.

права

1 Запрашивать у сотрудников отдела продаж информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

2 Знакомиться с документами, определяющими права и обязанности по занимаемой должности, критериями оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3 Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

4 Принимать решения в рамках своих должностных обязанностей.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

1 Руководитель отдела продаж несет полную ответственность за  выполнение назначенных ему задач, добивается их успешного завершения, способствует расширению бизнеса Компании, увеличению ее дохода и оптимизации расходов.

2 Руководитель отдела продаж несет ответственность за:

- ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ;