Организация стратегического управления на предприятии

щущать ход времени  и хорошо контролировать во времени  протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации  должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного  роста предполагает, что при ее достижении организация развивается  примерно таким же темпом. Как и  отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить  неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда  по целому ряду причин она вынуждена  развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать  свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически  не означает, что у организации  протекают, кризисные явления. Например, после периода быстрого роста  может возникнуть необходимость  сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно  совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании у этих целей одна за другой.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного  функционирования и выживания организации  в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень  серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет  выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно  сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях  должен быть заключен определенный вызов  для сотрудников организации. Они  не должны быть слишком легкими для  достижения. Но также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно  допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно  сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать  таким образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми внести модификации  в установленные цели с учетом требований, выдвигаемых к организации  со стороны окружения, либо же новых  возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что  цели должны быть сформулированы таким  образом, чтобы их можно было количественно  измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

В-четвёртых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой  специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении  должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует  ее достичь, кто должен достигать  цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию  ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее  большинство сотрудников организации  будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют  миссии, а краткосрочные цели —  долгосрочным. Но временная совместимость  не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и  благотворительности. Также важно  всегда помнить, что совместимости  требуют цели роста и цели поддержания  стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов  влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать  то, какие желания и потребности  имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую  роль среди субъектов влияния  на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем  не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной  прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую, роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также, при установлении целей необходимо учитывать

интересы общества, такие, например, как развитие условий  среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что  очень трудно свести воедино при  установлении целей разнонаправленные  интересы субъектов влияния. Собственники ожидают. Что организация обеспечит  высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов, Сотрудники желают, чтобы организация платила  им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение  и т.п. Для покупателей организация  должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с  хорошим обслуживанием и другими  гарантиями. Общество требует от организаций, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все  это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

5. Стратегия фирмы

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". [Словарь  иностранных слов]. Выбор стратегии  и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому  управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как  долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что  она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия  дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация  сумеет достичь своих целей в  условиях изменяющегося и конкурентного  окружения. Такое понимание стратегии  исключает определенность в поведении  организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону  конечного состояния, оставляет  свободу выбора в изменяю

щейся ситуации.

Наряду со стратегиями  в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые  так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в  отличие от стратегий в явном  виде не имеют целевого начала. Они  носят преимущественно ограничительный  или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

Одни правила  могут иметь очень широкий  смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации  либо отдельной функции. Общим для  всех правил является то, что устанавливают  границы деятельности и поведения  в организации, ориентируя тем самым  функционирование организации в  направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или  для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила  сами могут быть предметом стратегического  управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной  культуры и т.п. Теперь затронем вопросы  определения и реализации стратегии  в рамках стратегического управления.

Анализ организационной  структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен  на получение ответа на два следующих  вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может  способствовать или мешать реализации выбранной стратегии. Второй: на какие  уровни в организационной структуре  должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления  стратегии?

Выбор той или  иной организационной структуры  зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени  являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение  к организации со стороны руководителей  и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая  организацией.(рис. 7)

Рис. 7. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

Организационная структура  должна соответствовать размеру  организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся  размере организации. Обычно влияние  размера организации на ее организационную  структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация  небольшая и руководитель может  один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная  структура. Если же число сотрудников  увеличивается до такого размера, что  ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные  специализированные виды деятельности, то в организации появляются промежуточный  уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура  управления. Дальнейший рост организации  может привести к появлению новых  уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены  такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации  необходимости вып

олнения комплексных  проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура,

Географическое  размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений  и соответственно к появлению  в организационной структуре  региональных подразделений. Если права  не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в  функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение  наделяется статусом относительной  самостоятельности, то происходит переход  к дивизиональной организационной  структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется  в следующем. Во-первых, организационная  структура привязана к той  технологии, которая используется в  организации. Число структурных  единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы  она позволяла проводить технологическое  обновление. В частности, организационная  структура должна способствовать возникновению  и распространению идей технологического развития и проведению процессов  технологического обновления.

Организационная структура  в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Часто менеджеры склонны  к сбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная  структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе; которые  характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а так же работники, труд которых  имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные  структуры.

Динамизм внешней  среды является очень сильным  фактором, определяющим то, какую организационную  структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в  ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может  с успехом применять механистические  организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие  больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя  среда очень динамична, организационная  структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура  должна предполагать высокий уровень  децентрализации, наличие больших  прав у структурных подразделений  в принятии решений.

Стратегия оказывает  заметное влияние на выбор организационной  структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит  к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная  структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Если организационная  структура, устанавливая границы структурных  подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как  бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей  невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная  культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых  членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения  и т.п. Считается, что организационная  культура складывается из следующих  составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации  и ее отношение к сотрудникам  и клиентам;