Организация стратегического управления на предприятии

* уровень специализированности  поставщика;

* величина стоимости  переключения для поставщика  на других клиентов;

* степень специализированности  покупателя в приобретении определенных  ресурсов;

* концентрированность  поставщика на работе с конкретными  клиентами;

* важность для  поставщика объема продаж.

При изучении посевщиков материалов и комплектующих в  первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

* стоимость поставляемого  товара;

* гарантию качества  поставляемого товара;

* временной график  поставки товаров;

* пунктуальность  и обязательность выполнения  условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она  стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

Конкурентная среда  формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы  не уделяют должного внимания возможной  угрозе со стороны «пришельцев» и  поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить  и заранее создавать барьеры  на пути вхождения потенциальных  «пришельцев». Такими барьерами могут  быть углубленная специализация  в производстве продукта, низкие издержи  за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, т .п. Однако любая из этих мер оказывает  действенной только тогда, когда  она является реальным барьером для  «пришельца». Поэтому очень важно  хорошо знать то, какие барьеры  могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и  воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации  рынка в случае с появление  замещающего продукта состоит в  том, что если им был «убит» рынок  старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить  вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка  рабочей силы направлен на то, чтобы  выявить его потенциальные возможности  в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач  кадрами. Организация должна изучат рынок рабочей силы как с точки  зрения наличия на нем кадров необходимой  специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки  зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей  силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так  как в ряде случаев они могут  сильно ограничивать доступ к необходимой  для организации рабочей силе.

3.2. Анализ внутренней  среды.

Внутренняя среда  организации – это та часть  общей среды, которая находится  в рамках организации. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений  между работниками и т.п. Организационный  срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение  складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркети

нговый срез внутренней среды организации охватывает все  те процессы, которые связаны с  реализацией продукции. Это стратегия  продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и  систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств организации. В частности, это поддержание  ликвидности обеспечение и прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда  как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же, как вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться  даже в том случае, если она имеет  высокий технико-технологический  и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры  для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает  сильное влияние на то, как организация  строит свое взаимодействие с внешним  окружением, как относится к свои клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная  культура не имеет явно выраженного  проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить  для того, чтобы попытаться указать  на те слабые и сильные стороны, которые  организационная культура придает  организации.

Информацию об организационной  культуре можно получить из различных  публикаций, в которых организация  представляет себя. Для организаций  с сильной организационной культурой  характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей, в то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они общаются друг с  другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание  организационной культуры может  быть улучшено, если ознакомится с  тем, как построена система карьеры  в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники  продвигаются быстро и по результатам  индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная  культура. Если же карьера сотрудников  имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудится в коллективе, то такая  организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои  и т.п., насколько об этом осведомлены  все сотрудники организации и  насколько серьезно они относятся  ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся  к правилам, ритуалам и организационным  символам, то можно предположить с  высокой степенью соответствия действительности, что организация облает сильной  организационной культурой.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует  внимание на выявлении того, какие  угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться  с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать  об угрозе, но не иметь возможности  противостоять ей и тем самым  потерпеть поражение. Также можно  знать об открывающихся новых  возможностях, но не обладать потенциалом  для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные  и слабые стороны внутренней среды  организации в такой же мере, как  угрозы и возможности, определяют условия  успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды  интересует выявление именного того, какие сильные и слабые стороны  имею отдельные составляющие организации  и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней среде  по отношению к организации, а  также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны  определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили ту же угрозу.

Для успешного применения анализа окружения организации  важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

4. Миссия и цели  организации

Итак, никакая организация  не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она  стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое  начало в деятельности организации  возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое  начало в деятельности организации  возникает потому, что организация- это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации  для того, чтобы с их помощью  решать свои проблемы. Это значит, что  с самого начала организации имеют  определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для  себя определенный результат. И это  также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами  организации или работают в организации, пре

следуя свои собственные  цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают  целевое начало в деятельности организации. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и  соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии  поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих  целей, является одной из основных задач  высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического  управления.

4.1. Миссия организации

Существуют широкое  и узкое понимания миссии. В  случае широкого понимания миссия рассматривается  как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация  намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философией организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости  от глубины изменений, которые могут  проходить в организации и  вереде ее функционирования. В том  случае, если имеется узкое понимание  миссии, она рассматривается как  сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине  существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл  существования организации, в котором  проявляется отличие данной организации, от ей подобных. Правильно сформулированная

миссия, хотя и имеет  всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет  в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана. Далее в работе миссия будет пониматься так, как  она понимается, как рассматривается  в узком смысле.

Целевое начало в  деятельности организации возникает  как отражение целей и интересов  различных групп людей, так или  иначе связанных с деятельностью  Организации и вовлеченных в  процесс ее функционирования. Основными  группами людей, чьи интересы оказывают  влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при  определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и  развивающие организацию для  того, чтобы за счет присвоения результатов  деятельности организации решать свои жизненные проблемы;