Организация работы с кадрами на предприятии

     Чтобы оценка и подбор были взаимосвязанными, необходимо еще одно условие: близость субъектов обеих процедур. В состав аттестационных комиссий должны входить  представители тех инстанций, на уровне которых принимаются решения о зачислении в резерв или о выдвижении.

     Оценка  должна помогать подбору кадров. И  подбор должен больше ориентироваться  на ее итоги. Оценка позволяет вести  подбор на более высоком, качественно  новом уровне. Если же ее результаты на практике не применяются, то она в сущности бесполезна. Если по результатам оценки лучшими были А, Б, В, а на практике получили премии или повышение Г, Д, Е, то в следующий раз оценка будет восприниматься как ненужная формальность.

     Для усиления связи между подбором и оценкой необходимо решение многих процедурных вопросов. Это и сроки оценки, которые должны быть ближе к временным параметрам подбора. Краткосрочные оценки недостаточны для общих выводов о работнике. Оценка за длительные периоды мало пригодна для решения многих конкретных управленческих задач, например для премирования. Оценки годовой работы более эффективны, чем оценки за периоды, которые не отражают осуществление долгосрочных программ.

     Особенно  важно удлинить оцениваемый период для руководителей, проводящих долгосрочные мероприятия — по модернизации заводов, переходу на новую продукцию и т.п. Такая оценка будет содействовать тем, кто интересуется долгосрочными, сулящими большой эффект новациями. Краткосрочная оценка применима для соответствующих программ. Ее нельзя переоценивать. Она не ориентирована на перспективу.

     Необходимость усиления объективности  при подборе и  оценке кадров. Мы рассмотрели различные аспекты совершенствования подбора и оценки кадров. Но не следует обходить и проблему субъективизма и формализма в работе с кадрами.

     Есть  немало примеров неудачных решений  при оценке кадров управления и при  их подборе.

     Не  всегда вовремя бывает замечен и  оценен способный работник. Среди  кандидатов подчас выбирают для назначения отнюдь не лучшего. Есть и немало фактов нарушения принципов, правил оценки и подбора. Речь идет о случаях групповщины, семейственности, протекционизма.

     Общей основой такого рода нарушений являются субъективизм и формализм. Субъективизм проявляется в том, что при подборе и оценке кадров принимают решения, руководствуясь частными мнениями, личными впечатлениями. Но не следует думать, что это всегда отрицательный момент. Имеется масса примеров, когда субъективное решение тех или иных руководителей позволяло выдвинуть талантливых, эффективных работников. Но в целом плата за положительные итоги субъективизма столь велика, что лучше пожертвовать его положительной стороной ради преодоления опасных последствий.

     Формализм — неизбежный спутник субъективизма. И обычно ему редко препятствуют. Увеличение количества бумаг мало может изменить сущность принимаемых решений, хотя обилие документов и сложность процедур рождают иллюзию улучшения дел.

     Чем же питаются субъективизм и формализм  в подборе и оценке хозяйственных  кадров?

     Это непростой вопрос. Прежде всего, недостаточен уровень разработки проблем подбора и оценки, научной базы этой работы. А там, где недостает объективных основ, их неизбежно заменяют субъективные соображения. Несовершенны и системы подбора, оценки кадров. В их методах, формах, процедурах имеются еще элементы, позволяющие проявить ту или иную степень субъективизма. Принципы и критерии подбора кадров формулируются подчас в таком виде, что однозначное толкование их затруднено, следовательно, допускается как множество толкований того или иного положения, так и интерпретаций их в совокупности. При оценке иногда установлены такие критерии, что комиссии самой надо решать, что считать, к примеру, деловитостью. Значит, и здесь возможен субъективизм.

     Конкретное  воплощение всех субъектов подбора и оценки — члены комиссии, но на их деятельность влияет принадлежность к тому или иному субъекту управления, а также образование, опыт, воспитание и свойства характера.

     Субъективизм  возможен и потому, что оценивающим  надо детально знать не только работу, но и ситуацию. А это часто невозможно, так как оценка ситуации слишком эмоциональна в момент событий, а рациональный ее анализ впоследствии носит характер оценок по типу "умен задним умом". Следовательно, при оценке надо отделять "счастливые обстоятельства" от подлинных заслуг работника, а это далеко не просто. Трудно оценить действие человека в какой-то ситуации и потому, что надо производить оценку не с позиций сегодняшнего дня, а с учетом того, что знал и мог работник в оцениваемый период.

     Существует  и опасность перенесения на оцениваемого черт, которые свойственны лицу, дающему оценку. В зависимости  от своих вкусов и представлений  эксперт может произвольно толковать  качества работника и их суть. На эксперта порой давят оценки других экспертов, он может подстраиваться под них даже невольно.

     Субъективизм  в подборе и оценке хозяйственных  кадров требует усиления ответственности  за подбор кадров. Право назначать  должно сочетаться с ответственностью за итоги работы назначенного работника.

     В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

     В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

     Желательно  проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

     В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

     В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

     Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

     План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются  организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

     Резерв  кадров обычно бывает внутренним и  внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (например, выпускники учебных заведений  и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и прочие качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

     Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшему данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.