Организация работы с кадрами на предприятии

     Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать чуткость на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большую чуткость следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

     Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

     Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно вещать о существовании кадровой политики как инструменте менеджмента предприятием.

     В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы: 
- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;  
- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заблаговременно стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации); 

- менеджмент стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); 

- менеджмент стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации. 
Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования); 

- динамического роста (стадия интенсивного роста); 

- прибыльности (стадия стабилизации); 

- ликвидационная (стадия кризиса);

     В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование "философии фирмы"; разработка нетрадиционных способов найма.

     Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Совершенствование работы с кадрами

     Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

     Пути  совершенствования  подбора кадров. Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр участков, о которых шла речь: от найма до ухода. Такой подход гарантирует, что какие-то компоненты не будут утеряны, что не будет одним уделено мало внимания, а другим, наоборот, неоправданно много.

     Исключительно важную роль в подборе кадров играет номенклатура. Ее надо непрерывно совершенствовать в соответствии с развитием механизма управления в целом.

     Мы  уже говорили о необходимости  улучшения процедуры выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация  права выдвигать кандидатов, процедуры  обсуждения, назначения и введения в должность. В системе подбора кадров следует также усилить значение ротаций. Они позволяют решать новые задачи и исполняют роль профилактического средства от застойности, формализма, чрезмерного практицизма и т.д. Ротации могут стать мощным средством передачи техники и технологии из одних отраслей в другие.

     Большего  внимания требует и завершение карьеры  — и на данном посту, и в целом. Это вопрос о максимальном использовании  возможностей опытных кадров и молодых  работников. Практика — главное условие роста работника.

     С этим положением все согласны. Но не всегда учитывают следствие этого  тезиса. Недостаток серьезных задач, длительная работа на постах заместителей или на нижних уровнях управления могут «тушить» задатки, «вываривать» в котле оперативники талантливого организатора, превращая его в «средней руки» администратора.

     Как и другие звенья управления, подбор кадров должен планироваться. Более  того, перспективность подбора и  его непрерывность в наибольшей степени требуют долгосрочного  подхода. Поэтому развитие системы программ и планов и доведение их до индивидуальных перспектив служебного роста — важнейшая задача.

     Подбор  кадров нуждается в улучшении  и с точки зрения укрепления его  служб, внедрения современной технологии обработки документации, организации подготовки специалистов для работы в отделах кадров. Необходимы статистика кадровой работы, хорошо поставленный учет, налаженные системы сбора и обновления информации.

     Улучшение работы с резервом. При анализе проблем резерва хозяйственных кадров мы говорили об установлении нормативов численности резерва, развитии специальных форм учебы, работы и процедур, зачислении в резерв и т.д.

     Чтобы эти меры дали положительные результаты, необходимы дополнительные изменения  в сложившейся практике.

     При утверждении штатных расписаний аппарата органов управления (по ряду должностей) нужно предусматривать штатную единицу стажеров с зарплатой, равной зарплате той должности, для которой она введена.

     Было  бы также полезно установить доплату к заработку работникам, официально зачисленным в резерв: меньшую для общего и большую для оперативного (до 10-20 %) резерва. Для таких доплат должен быть особый фонд — в процентах к общему фонду зарплаты организации. Доплата станет стимулом для зачисления в резерв и покроет тот ущерб, который несет работник, не получивший повышения после пребывания в резерве, ибо из двух-трех кандидатов только один будет назначен на должность.

     Может, следует работнику оперативного резерва предоставлять и дополнительный отпуск, реализуемый еженедельно или ежемесячно, по типу свободного дня в неделю.

     Резерв  призван выявлять наиболее достойных. При этом надо четко регламентировать общий срок пребывания в резерве, чтобы не было «вечных резервистов». Ничто так не расхолаживает работника, как многолетнее пребывание в резерве. Обязательная доплата к зарплате резервиста неизбежно будет заставлять инстанции, формирующие резерв, на каком-то этапе выводить работников из этого состава, чтобы освободить место (и деньги) для новых кандидатов.

     Четко определенный срок нахождения в резерве поможет работнику планировать свое будущее. И руководителям не будет «неудобно» отчислять работника из резерва, поскольку имеется норматив. В этой связи надо различать работников, «не выдвинутых на новый пост и поэтому выведенных из резерва», и тех, которые «не проявили себя достойными для выдвижения».

     Первые  — закономерный результат самой  системы резерва. Пребывание в нем  — особая форма повышения квалификации. Поэтому надо обязательно как-то поощрить работника, выходящего из резерва: благодарностью, грамотой, премией и т.д. Время пребывания в резерве должно так же отмечаться в анкете, как и участие в выборных органах, к примеру.

     Резерв  — это и инструмент отсева тех, кто оказался непригоден к выдвижению. Считается иногда, что признать кого-то из резервистов неспособным и непригодным — это чуть ли не подрыв авторитета органов, зачислявших человека в резерв. Но резерв — это не только школа подготовки, но и своего рода "пропускной пункт", где может выявиться то, что раньше не было заметно из-за отсутствия пристального внимания. Поэтому некоторые работники вряд ли должны оставаться на прежних постах. Тогда зачисление в резерв будет не только стимулировать успешно работающих, но и отпугивать карьеристов.

     Усиление  внимания к проблеме команды. Подбор кадров нельзя рассматривать как изолированную процедуру выбора работника на вакантную должность. Помимо соотношения «должность — работник» надо рассматривать соотношение «данный кандидат — сложившийся управленческий коллектив, в котором ему надо будет работать». Это подход к подбору кадров с позиции управленческой команды.

     В настоящее время такой метод  нигде не закреплен. Редко официально отмечают работника, непригодного к  выдвижению только на том основании, что в данной команде сотрудников  его типа достаточно и нужен работник с другими опытом и характером. На практике этот фактор учитывается, но зачастую бессистемно.

     С другой стороны, и у команды нет  регламентированных правил, позволяющих  избавиться от вполне работоспособного, но не ужившегося с ней работника. В итоге начинаются поиски примеров плохой работы такого сотрудника, часто весьма натянутые. Вместо того чтобы спокойно освободить работника от занимаемой должности и дать ему вполне заслуженную возможность подыскать новую работу, создается обстановка, при которой надо обязательно дезавуировать человека, чтобы заставить его уйти.

     Учет  фактора команды — дело очень  тонкое. Тут легко прикрыть «несовместимостью» попытки избавиться от критикующего реальные просчеты принципиального работника. Но существует и опасность втянуть команду в длительный конфликт только потому, что, хотя свои обязанности работник формально выполняет, именно из-за него отдел или сектор в целом потерял максимальную работоспособность.

     В соответствии с современными взглядами  на управление успех в сложных и изменяющихся ситуациях определяется составом команды, ее готовностью солидарно работать. Коллектив сглаживает недостатки отдельных лиц, но может и усилить их.

     При одном составе коллектива от работника, занимающего данный пост (или претендующего на него), требуются одни качества, при другом — другие. Если подходить к подбору кадров с позиций коллектива, то надо оценивать не только должность кандидата, ситуацию, но и весь коллектив. Положительная индивидуальная оценка в группе условна. Вклад работника может состоять в том, что он в нерабочее время "цементирует" коллектив на каком-то внеслужебном деле, что резко усиливает сотрудничество команды во время работы. Другой, условно говоря, не забил ни одного мяча, но прекрасно их распасовал.

     В настоящее время командный подход сильнее всего развит в коллективных видах спорта (формирование спортивных команд), в театре (при создании театральных  ансамблей), при формировании экипажей полярных станций или космических  кораблей, альпинистских групп и т.д. В определенной степени такой подход присутствует в науке благодаря конкурсной системе формирования научных коллективов. К сожалению, командный подход к подбору кадров развит в хозяйственном управлении еще недостаточно.