Организация работы с кадрами на предприятии

     Совершенствование системы оценки кадров.

     Оценка  высшего звена. Если обратиться к опыту крупных фирм, то можно встретить немало вариантов, когда всех руководителей либо оценивают, либо нет. При более детальном анализе оказывается, что на деле и во втором случае оценка всех руководителей все же проводится, но неформальными методами, без стандартизированной процедуры. Чем аргументируют этот вариант?

     Обычно  тем, что оценка руководителя — дело настолько тонкое, так много конкретных обстоятельств надо учесть, что подойти  к этому вопросу стандартно нельзя. Оценка руководителей должна быть индивидуализированной, и степень индивидуальности растет по мере повышения ранга руководителя. Поэтому достаточно индивидуальной аттестации, и общая система оценки не имеет смысла.

     В такого рода аргументах есть определенный смысл, но, скорее всего нежелание включить высших менеджеров в общую систему аттестации связано еще и с таким обстоятельством. Публичная и более или менее открытая оценка высших руководителей по реальным итогам работы может привести к нежелательной утечке информации о подлинной ситуации в делах организации.

     Это обстоятельство, скорее всего и оказывается главным доводом против применения системы оценки менеджеров высшего звена.

     В практическом плане аргумент против оценки кадров номенклатурного звена — реальные трудности этого процесса.

     Действительно, оценка высшего звена руководителей (если стремиться к полной аттестации) должна проводиться с учетом многих конкретных обстоятельств и ситуационных факторов. Может оказаться, что один руководитель, сохранивший показатели прошлого года, заслуживает больших похвал, чем другой, добившийся роста за счет удачного сочетания факторов. Тем не менее, имеется реальная возможность оценивать и руководителей высшего звена.

     Проблемы  применения системы  оценки. Применение системы оценки — ответственный момент, во многом определяющий успех ее использования.

     Прежде  всего, необходимо наиболее полно проинформировать и аттестуемых, и аттестующих о целях и задачах оценки, ее процедуре, правах и обязанностях участников.

     При этом важна позиция низших и средних  руководителей. Если они заинтересованы в проведении оценок, то дело пойдет успешно. Если же руководитель считает, что ему не доверяют и хотят  ввести дополнительный контроль, то в  этом случае он склонен оспаривать и нормы выработки, и критерии оценки. Для успеха программ оценки необходимо, чтобы новые методы были признаны не только на словах, но и на деле, чтобы в их внедрение поверили все руководители.

     Программы оценки после их разработки следует  обсудить с руководителем подразделения, объяснить цель и методы оценки и почему они выбраны. Целесообразно на краткосрочном семинаре обучить руководителя, как применять эту программу. Руководители, даже если не сами проводят оценку, будут чувствовать себя гораздо увереннее, когда научатся оценивать сотрудников и будут в состоянии разъяснить оценку подчиненным.

     Большое внимание уделяется маскировке истинных целей оценки. Поэтому рекомендуется  в беседе о программах оценки делать упор на те выгоды, которые она сулит  самому работнику: "... вы будете лучше оценены, скорее получите повышение, ваши дополнительные усилия будут замечены" и т.д. Рекомендуется отрицать тот факт, что оценка призвана усилить интенсивность труда. Служащим обещают, что никто не будет уволен после введения программы оценки, а произойдет лишь более справедливое распределение должностей и премий.

     Руководители  часто соглашаются только с теми оценками, которые совпадают с  их личным мнением, в остальных же случаях они отрицают их или кладут под сукно. Возникает противоречие: оценка руководителей неполна, но они ей доверяют.

     Нередко руководитель искренне убежден, что  он и так знает, что представляют собой его подчиненные, и ему  не нужно "умствование".

     Случается, что руководители выступают против системы оценок, так как для ее проведения надо пригласить специалистов со стороны. Всех их надо обеспечить доброкачественным материалом о "кухне" управления. Это сразу уменьшает стремление к введению системы оценок.

     Проблема  разработки основ  оценки кадров. Полный анализ систем оценки персонала должен включать исследование трудностей и нерешенных проблем данного метода.

     Если  за основу оценки управленческих кадров брать итоги работы, то применительно  к хозяйственным руководителям  это вопрос об их вкладе в достигнутые  результаты.

     Какую конкретно долю успеха или неудачи  следует отнести на счет усилий данного  руководителя? Быть может, неудачные  результаты были бы не низкими, а катастрофичными, будь деятельность руководителя иной? Возможна и другая ситуация: итоги  были бы значительнее, если бы руководитель работал иначе.

     Было  отмечено, какие факторы влияют на оценку этого вклада: срок работы на данной должности, напряженность плановых заданий, цена достигнутых результатов, характер использованных руководителем средств и т.д.

     Но  от общих теоретических соображений надо перейти к конкретным нормативам, методикам... Всего этого пока нет, что ограничивает возможности использования показателей результатов в качестве оценочных.

     Сложные проблемы связаны с оценкой самого работника. Как выявить наличие у него тех или иных качеств? На основании чего можно, например, утверждать, что он принципиален? Эти основания должны быть четкими, одинаковыми у всех членов аттестационных комиссий.

     В последние десятилетия психология продвинулась в разработке методик оценки свойств характера человека. Но от свойств характера до комплексной оценки личности путь еще очень долог.

     По-прежнему остается теоретически не разработанной  проблема соизмерения различных  оценок, даже относящихся к одной  области, например, социально-психологическим качествам. Без тех или иных соизмерений сравнить оценки, даже полученные по общей методике, трудно.

     Проблемой является также недостаточная научная  разработанность основных положений  психологии и социологии личности вообще и в системе управления в частности. Именно этим объясняются недостатки определения содержания оценки, поиск методов измерения (и. соизмерения) ее составных элементов.

     Есть  неразработанные теоретические  вопросы даже в такой, казалось бы, ясной области, как процедура  оценки. Возьмем, к примеру, гласность оценок. Она может повредить работнику, сообщив всем о его личных недостатках, быть, может, легко преодолимых. Но гласность может иметь и форму похвалы и стимулировать активность работника.

     Поэтому необходимо учитывать как интересы организации, так и интересы личности. Задача состоит в том, чтобы расширить информацию об оценке кадров, превратить ее из закулисного и секретного дела в обычную управленческую процедуру, понятную и самому работнику, и его сослуживцам. Но определенные ограничения гласности не только необходимы, но даже полезны. Особенно со стороны членов оценочных комиссий, чтобы не допустить распространения слухов, всегда питающихся неполной и отрывочной информацией.

     Оценка  как инструмент подбора. При знакомстве с результатами оценки нередко бросается в глаза чрезвычайно низкий процент отрицательно оцененных работников. Бывает, что он колеблется в пределах 1-2 % числа аттестуемых.

     Много это или мало? Чтобы ответить на этот вопрос, следовало бы рассмотреть  множество проблем, выходящих за пределы оценки. Например, какой процент предприятий или их подразделений не приносят прибыли? Если в объединении 5 % подразделений (цехов, участков, филиалов) не приносят прибыли, то 1 %отрицательно оцененных как-то не вяжется с этим показателем.

     Следовало бы привлечь данные о доле выпуска  продукции особого спроса, о рекламациях  со стороны потребителей. Многое дает анализ объявленных работникам взысканий, данных органов арбитража и т.д.

     Если  рассмотреть все эти факторы, то напрашивается вывод: доля отмеченных упущений, срывов, проступков, невыполнений заданий существенно выше, чем 1 % отрицательно оцененных работников. Короче говоря, обычно дела вовсе не на том уровне, чтобы считать только 1 %работников не соответствующими должности. Что означает 1 % отрицательных аттестаций? Либо комиссии знают о недостатках, но не считают их личной виной оцениваемых, либо не стремятся их выявлять.

     Теперь  обратимся к другой цифре. Это  процент работников, которых по итогам оценки рекомендовано поощрить в той или иной форме, в частности путем зачисления в резерв на выдвижение. И здесь процент рекомендованных в резерв не превышает 3-5 %общего числа аттестуемых.

     Много это или мало? Известно, что текучесть  в аппарате управления ниже, чем  среди рабочих, но она довольно велика — не менее 10 % общей численности персонала. Велик и процент сменяемости руководителей — не менее 10-20 % за пять лет.

     О чем говорят эти данные? Если их сопоставить с 3-5 % рекомендованных в резерв, то напрашивается вывод: результаты оценки в лучшем случае только наполовину, а скорее на одну треть покрывают общее число новых назначений. А число рекомендованных в резерв работников должно соответствовать числу назначенных на новые должности. Ведь резерв должен превышать число возможных назначений.

     Если  оценка является недостаточной базой  подбора, то причиной этого часто  оказываются критерии оценки.

     Чтобы оценка и подбор были взаимосвязаны, они должны исходить из единых критериев. Полного совпадения может и не быть, но оценка должна быть не только базой материального и морального поощрения, но и подбора. Необходимо также, чтобы критерии, определяющие подбор кадров, были представлены в оценке достаточно полно.

     Недостаточностью  связей критериев оценки и подбора  можно объяснить разрыв между  этими участками работы с кадрами. Если вспомнить, что в оценке главную роль пока играет оценка итогов работы, то становится понятно, почему она еще не является решающим доводом в подборе кадров.

     Видимо, в оценке надо больше учитывать деловые  и личностные качества работника. Особенно важно представить в оценочных критериях конкретные интересы подбора кадров. Если, например, известна группа вакантных должностей, то надо обратить внимание на выявление потенциальных кандидатов на эти вакансии. Следовательно, оценочные комиссии перед началом работы должны иметь информацию обо всех вакансиях. Эти комиссии должны знать и о проблемах, которые возникнут в данной организации в перспективе, например переход на новую технологию, и о тех, которые не решены ,или плохо решаются — уровень качества, охрана среды и т.д. Все это позволит приблизить оценку к решению конкретных задач данного предприятия или учреждения.

     Сложно  найти баланс между оценкой общих  потенций работника и оценкой  его пригодности к конкретной работе. Если руководствоваться лишь последним, то можно упустить талантливого работника. А оценка общего потенциала личности всегда условна.

     Возникает, к примеру, такое противоречие: с  точки зрения интересов данной должности  для нее более пригоден А, а  с позиции перспективы формирования будущего руководителя завода правильнее выдвинуть В. Деятельность В на посту заместителя будет менее эффективной, но ожидается, что на посту руководителя он станет незаменим. Если не учитывать этого, организация может вскоре оказаться в такой ситуации, когда пост руководителя освобожден, но А на него непригоден, хотя он — прекрасный заместитель. А вот В мог бы работать руководителем, но его в свое время не назначили заместителем, так как для этой роли больше подходил А. Между тем без работы в роли заместителя В трудно занять пост руководителя — у него нет опыта.

     Всякой  оценке свойственно и такое противоречие. Содержание работы быстро изменяется, а должностные инструкции (в силу сложности их разработки) остаются относительно стабильными. Поэтому возникают расхождения между критерием и действительностью. Иногда уже в момент утверждения критериев появляются расхождения, попытки же скорректировать проект системы оценки приводят к тому, что вообще не удается окончательно его утвердить.

     Выход ищут подчас в составлении положений о системах оценки в описательных выражениях, но это резко снижает их эффективность. Общие положения истолковывают по-разному: они могут иногда дать равную возможность как проявить полезную инициативу, так и уклониться от нее. Жесткое же фиксирование критериев в системах оценок позволяет формально относиться к делу, уклоняться от решения задач, не предусмотренных в описаниях, но выдвинутых жизнью.

     Существует  и такой вариант: иметь четко  действующую систему внесения корректировок в утвержденный стандарт. Но со временем корректировки могут стать постоянным явлением, а система — громоздкой. Поэтому иногда пытаются регламентировать корректировки, вносить их, например, раз в полгода.

     Нередко предлагаемые методики оценки чрезмерно  сложны, требуют значительных затрат. Достоверность полученных оценок не превышает те, которые выведены руководителем без специальных методов, эмпирически.

     Наилучшие результаты дает детальная оценка, но именно она наиболее трудоемка, громоздка, сопряжена с большими затратами времени и средств и, что важно, иногда непонятна массе работников.