Организация обучения персонала

  Система адаптации персонала

  Система адаптации новых сотрудников, действующая  в Ernst & Young, обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании. Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.

  1.         Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой.

  2.         Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции.

  3.         Третий тип программы адаптации был разработан для иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, как правило, либо в рамках программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами Ernst & Young.

  Обучение  в период адаптации включает в  себя следующие методы:

  q   Наставничество (на период одного года к новому сотруднику прикрепляется наставник из его подразделения);

  q   Самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы, CD-ROMs );

  q   Тренинги в учебном центре компании.

  Карьерный рост в компании

  Ежегодная оценка персонала, как и в любой  современной развивающейся компании, в Ernst & Young постоянно возникает вопрос подбора и отбора кадров на существующие и открывающиеся вакансии. Соответственно, формирование как внутреннего, так и внешнего кадрового резерва является одной из важных задач отдела по управлению персоналом. Касательно внутреннего кадрового резерва кадровая политика Ernst & Young такова, что руководство предпочитает не брать руководителей со стороны, а растить свои кадры. Сотрудники компании реально видят перспективы продвижения по службе.

  Карьерная лестница в Ernst & Young:

  ·           Партнёр (Partner)

  ·           Директор (Director) — опционально

  ·           Старший менеджер (Senior Manager)

  ·           Менеджер (Manager)

  ·           Старший эксперт (Senior)

  ·           Консультант или эксперт (Advanced staff)

  ·           Младший консультант или специалист (Staff)

  ·           Стажёр (Intern)

  Ни один сотрудник компании не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической  лестницы и стать из младшего консультанта сразу менеджером.

  Каждый  руководитель отдела был когда-то специалистов. Поэтому решающую роль при подборе  и отборе кадров на руководящие должности  играет формирование и использование  внутреннего кадрового резерва. Чтобы определить профессиональный уровень и деловой личностный потенциал того или иного человека, в компании разработана система  аттестации, которая успешно применяется  в работе. Определены следующие критерии оценки:

  1. качество  работы

  2. трудовая  дисциплина

  3. умение  работать с клиентом

  4.ответственность

  5.стрессоустойчивость

  6.мотивация  к труду

  7.активность  и инициатива

  8.стремление  к профессиональному росту

  9.лидерские  качества

  Каждому критерию присвоен определенный уровень  значимости. Оценивая по ним работников, можно получить достаточно объективный  анализ профессиональной компетенции  каждого сотрудника. Ее уровень по каждому критерию определяется аттестационной комиссией, состоящей из независимого эксперта в лице руководителя другого  отдела, менеджера по управлению персоналом и непосредственного руководитель аттестуемого, который знает о  нем больше остальных. Помимо этого, менеджер по управлению персоналом проводит интервью, чтобы выяснить, что сам  человек думает по поводу качества своей работы, как оценивает свой профессиональный потенциал, каковы его  склонности к той или иной деятельности.

  Оплата  и мотивация труда

  В компании действует дифференцированная система  оплаты труда. Порядок начисления и  выплаты вознаграждений сотрудникам  зафиксирован в «Положении об оплате и мотивации труда». Вознаграждение сотрудника складывается из следующих  элементов:

  1. Базовый  должностной оклад;

  2. Надбавки, размер которых зависит от  результатов аттестации;

  3. Дополнительные  выплаты (за переработку, за  выполнение особо важных заданий  и т.д.).

  Система оплаты труда поощряет качественное выполнение обязанностей и успехи сотрудников, и ее можно считать мотивирующей. В компании существует пакет социальных льгот, который включает в себя:

  1. Оплачиваемые  отпуска и больничные;

  2. Добровольное  медицинское страхование сотрудников;

  3. Оплату  мобильной связи;

  4. Частичную  оплату питания сотрудников.

  Важным  фактором мотивации труда для  сотрудников компании является перспектива  карьерного роста.

  Кадровый  учет

  Кадровый  учет ведется в соответствии с  Трудовым кодексом, другими нормативными правовыми актами, в частности  инструкциями по учету, ведению, хранению трудовых книжек и вкладышей к  ним и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Анализ мероприятий  по обучению персонала  в рамках московского  офиса Ernst & Young.

Обучение в  компании разделяется на техническое и нетехническое. Техническое обучение подразумевает тематику, связанную с основной деятельностью компании и включает в себя программы по аудиту, бухгалтерскому учету, законодательству в данной сфере и по специальным проблемам, сопутствующим аудиторской и консалтинговой деятельности. Цель технического обучения – формирование у сотрудников полного комплекса знаний и навыков, необходимых для выполнения ими своих обязанностей.

  Нетехническое обучение связано с развитием  вспомогательных навыков у персонала, таких как работа в команде, коммуникации, целеполагание, управление конфликтными ситуациями и принятие решений.

  Порядок реализации обучения персонала зафиксирован в Положении об обучении персонала. Данный документ содержит следующие  разделы:

  -        цели и задачи корпоративного обучения;

  -        виды и методы обучения, применяемые в компании;

  -        периодичность и правила аттестации персонала;

  -        порядок подачи заявок на обучение (от руководителей отделов);

  -        порядок формирования программы обучения;

  -        порядок составления плана обучения;

  -         инструкция по сбору и анализу данных о проведенном обучении.

  Поскольку Ernst & Young занимает сегмент рынка бухгалтерских, аудиторских и консалтинговых услуг, соответственно специфика деятельности отражается на квалификации персонала, который необходимо подбирать и тематике обучающих программ.

  Наибольшее  внимание уделяется отраслевым тренингам. Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников  и имеет целью обобщение и  углубление их знаний в каких-либо специфических  вопросах. Обучение по данной тематике включает в себя разнообразные методы:

  -        лекции и семинары, проводимые внутренними тренерами, специалистами компании или приглашенными специалистами из Представительств в других странах;

  -        командирование сотрудников в другие офисы компании или непосредственно к клиентам;

  -        выпуск регулярных информационно-аналитических отчетов для внутреннего пользования.

  Курсы повышения  квалификации бухгалтеров и аудиторов  ориентированы на молодых специалистов и направлены на формирование у них  устойчивых технических знаний в  области бухгалтерского учета и  аудита. Занятия проводятся в учебном  центре компании, группы формируются  по результатам аттестации и заявкам  подразделений.

  Существуют  специальные программы для руководителей, посвященные совершенствованию  навыков планирования, принятия решений, управления и т.д. Данные курсы обычно проводятся раз в год.

Потребность в  прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых тренингов определяется должностями сотрудников, их стажем работы и выполняемыми обязанностями-эти потребности удовлетворяются полностью. 

  Потребность в обязательном повышении квалификации и получении соответствующих  сертификатов определяется российскими  и международными законодательными актами, регулирующими деятельность компании. ввиду своих обязанностей, 85% сотрудников основных подразделений подлежат сертификации. Однако, только 12% сотрудников получают сертификаты за счет компании, а 73% сотрудников вынуждены делать это за свой счет и в нерабочее время.

  Что касается нетехнических тренингов, строго говоря, они необходимы всем сотрудникам. Однако, будем считать, что в первую очередь эти навыки необходимы тем сотрудникам, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами компании. Эта категория составляет 75% сотрудников основных отделов (с клиентами не общаются только младшие сотрудники и ассистенты отделов). Таким образом, 66% сотрудников не охвачены нетехническими программами обучения, в которых нуждаются.

  Проанализируем  негативные явления, связанные с  обучением персонала. Если провести оценку социальной эффективности имеющихся  мероприятий, то можно выделить как  позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий  существующего обучения, то они состоят  в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте  текучести кадров из-за неудовлетворенности  сотрудниками отсутствием оплаты обязательного  обучения (для аудиторов – сдача  экзамена на аттестат аудитора и ежегодный  курс подтверждения аттестата аудитора), интеллектуальных перегрузок (посещение  данного вида обучения только после  работы).

  С помощью  опроса было выяснено, что примерно половина сотрудников не довольны качеством  обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что компания не оплачивает (либо оплачивает небольшой  доле сотрудников) обязательные курсы  повышения квалификации аудиторов и получение международных сертификатов бухгалтеров и аудиторов, в то время как пройти это обучение обязаны 85% специалистов основных подразделений.

  Кроме того, 17% сотрудников заявили, что рассматривают  возможность увольнения по причине  того, что не имеют возможности  оплачивать обязательное обучение либо не хотят это делать. Эти данные объясняют повышенную текучесть  кадров среди специалистов.

Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что  в процессе образования имеется  недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее последствия  негативно влияют на мотивацию сотрудников. 

3.Мероприятия по совершенствованию обучения персонала.

 

 

  Разработка  Методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

  Главной целью данной Методики является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Причиной разработки документа является тот факт, что  компания не оплачивает обязательные курсы повышения квалификации для  аудиторов, что вызывает недовольство и демотивацию персонала. Основными принципами Методики являются:

  -        обеспечение компании высококвалифицированными кадрами,

  -        возможность выступления в роли инициатора обучения как организации, так и сотрудника,

  -        возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения,