Организация хлебопекарни ООО РАО «Росток»

5) безопасности; 

6) экологичности; 

7) стандартизации  и унификации; 

8) эргономические; 

9) эстетические; 

10) транспортабельности. 
 

Одной из главных задач менеджмента  предприятия является согласование интересов различных «заинтересованных  групп», влияющих на деятельность предприятия (владельцев, потребителей, высшего  руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является разработка миссии предприятия. 

Миссия - предназначение, смысл существования  предприятия, основная его задача. 

Миссия  объединяет и придает смысл деятельности сотрудников компании. Она может определять то, к чему сотрудники предприятия должны стремиться каждый день, выполняя свою текущую работу. Миссия может определять те ценности, на которых основывается деятельность предприятия, и следование которым в работе отдельных сотрудников поощряется. Миссия может также определять, чем предприятие отличается от других предприятий, действующих на рынке (функция самоидентификации). 

Важно, чтобы миссию предприятия понимали и принимали большинство сотрудников  компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности предприятия, были подчинены целям предприятия как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников предприятия. 

Разработка  или уточнение миссии является начальной  точкой любого совершенствования системы управления или предприятия в целом. 

Иногда  оказывается трудно, а подчас и  невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать  о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма "разрывается" между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. 

Формулировка  миссии необходима для того, чтобы  определить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. В этом случае происходит концентрация наиболее важных ресурсов на решении действительно ключевых вопросов, т. е. на основной области специализации предприятия. 

Таким образом, миссия определяет рамки для  установления конкретных целей организации, которые не должны противоречить  миссии. Все деятельности предприятия  должны быть подчинены сформулированной миссии предприятия. 

В конечном счете, профессионально разработанная миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности предприятия - способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения. 

Разработка  миссии производится поэтапно: 

1) Какие  потребители являются основными для хлебопекарни: 

Таблица 1.

Определение основных потребителей хлебопекарни. См. приложение 1. 
 

2) Какая  группа потребителей является  основной (возможно объединение нескольких групп).  

Мужчины и женщины в возрасте 35-49 лет, а  также люди пожилого возраста. 

3) Какую  потребность предлагается удовлетворить  у этой группы потребителей: 

Высокое качество хлеба и хлебобулочных  изделий. 

4) Каким  способом предполагается удовлетворить  эту потребность: 

Таблица 2.

Определение способов удовлетворения потребностей. См. приложение 2. 

5) Формулировка  миссии хлебопекарни: 

Для людей  в возрасте от 35 лет мы удовлетворяем  потребность в производстве высококачественной продукции путем соответствия продукции  стандартам, санитарным правилам и  нормам. 

Таким образом, окончательная формулировка миссии: 

«Миссией  хлебопекарни является удовлетворение потребности широкого слоя населения  в высококачественной хлебной продукции  путем изготовления большого ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий  из качественного и безопасного сырья согласно стандартам, санитарным правилам и нормам». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.Тип  производства.

Основным  показателем, характеризующим тип  производства, является коэффициент закрепления операций КЗ. Коэффициент закрепления операций для группы рабочих мест определяется как отношение числа всех различных технологических операций, выполненных или подлежащих выполнению в течение месяца, к числу рабочих мест. 

Коэффициент закрепления операций для хлебопекарни равно 1, что характеризует массовое производство. Этот тип производства характеризуется большим объемом выпуска продукции, непрерывно изготовляемых продолжительное время, в течение которого на большинстве рабочих мест выполняется одна рабочая операция. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.SWOT анализ.

Для реализации  задач руководитель рассматриваемой в данной работе «Хлебопекарни» должен проводить политику повышения конкурентоспособности своей продукции. Необходимо сформировать свои стратегии повышения конкурентоспособности услуг. Для этого необходимо сначала провести SWOT-анализ, то есть определить слабые и сильные стороны, внешние возможности и угрозы. Такой анализ может помочь в формировании стратегических альтернатив предприятия. «Хлебопекарня» должна использовать внутренние сильные возможности для реализации благоприятных внешних возможностей, проводить мероприятия по устранению внутренних слабых сторон и снижению влияния внешних угроз. На основе анализа был сделан SWOT-анализ. 

«Хлебопекарня»  имеет ряд потенциальных внутренних слабых сторон, в том числе: 

- Невысокая  организация маркетинговой деятельности; 

- Большой  износ автотранспортных средств; 

- Нехватка  специализированного персонала; 

- Слабая  диверсификация деятельности.  

SWOT- анализ  «Хлебопекарни». 

Потенциальные внутренние сильные стороны 

Потенциальные внешние возможности фирмы  

- Достаточно  хороший имидж, сложившийся у  покупателей; 

- Положительные  показатели качества выпускаемой  продукции; 

- Имеется  опыт по внедрению новых видов  услуг; 

- Способность  обслужить дополнительные группы  клиентов, выйти на новые рынки  или новые сегменты рынка; 

- Благоприятное  изменение экономической ситуации  в стране и регионе; 

- Способность  использовать навыки и технологические  новинки;  

Потенциальные внутренние слабые стороны 

Потенциальные внешние угрозы  

- Невысокая  организация маркетинговой деятельности; 

- Большой  износ автотранспортных средств; 

- Нехватка  специализированного персонала; 

- Слабая  диверсификация деятельности; 

- Рост  цен на сырье, э/энергнию; 

- Наличие  сильных конкурентов, появление  новых предприятий, действующих  на рынке; 

- Неблагоприятные  демографические изменения (сокращение  населения России);  
 
 

Потенциальные внешние угрозы и возможности  данной «Хлебопекарни», в принципе, одинаковы и для других предприятий региона. Поэтому основным ресурсом повышения конкурентоспособности «Хлебопекарни» и его продукции, должны стать его внутренние характеристики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.Организационная  структура управления.

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность

взаимосвязанных элементов, находящихся между собой  в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого. Структура системы  управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации.

Элементами  структуры являются отдельные работники  и службы аппарата

Управления, отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные  связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные  связи имеют место по линии  движения информации и

управленческих  решений по тем или иным функциям управления.

Схема проектируемой организационной  структуры системы управления представлена в приложении 3.

Схема организационной структуры предприятия.

- линейные  связи

- функциональные  связи.

Проектируемая организационная структура является линейно-функциональной.

Основу  линейно-функциональных структур составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по    которым на каждом уровне управления формируются функциональные службы.

Преимущества  линейно-функциональной структуры  управления:

1) наличие  профессионалов в подготовке  управленческих решений и их

ответственность;

2) соблюдение принципа единоначалия.

Применение  линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно в таких организациях, где задачи и функции аппарата управления  носят достаточно устойчивый, редко меняющийся, стандартный характер. Достоинства таких структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Недостатком линейно-функциональных структур управления является увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений. Однако данный недостаток не является существенным для проектируемого предприятия, так как при небольших масштабах предприятия и малом числе уровней иерархии управления использование линейно- функциональной структуры не окажет заметного влияния на увеличение времени движения информации.

На основе вышеизложенного можно сделать  вывод о том, что для проектируемого предприятия использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                                                                                                                                                                             

5.Штатное  расписание.

Одним из наиболее важных документов является штатное расписание, наглядно представляющее существующую структуру организации и штат работников, а также общий фонд заработной платы. Несмотря на применение этого документа в течение длительного времени практически во всех организациях, у работников кадровых служб возникают вопросы о порядке его составления, оформления и изменения.

Штатное расписание является документом, отражающим структуру и штат организации. В  нем содержится перечень структурных  подразделений, должностей работников, должностные оклады и персональные надбавки, общая численность и месячный фонд заработной платы организации или учреждения. Эти сведения необходимы руководителю организации для оптимизации работы учреждения, более эффективного использования трудовых и материальных ресурсов.