Организационная структура предприятия

 
 
 
 

Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ООО «Пропеллер». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. ООО «Пропеллер» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере рекламы и дизайна  тормозит развитие организации. Это  сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области  маркетинга, разработок новых видов  продукции.

Кроме того, существуют общие факторы, ограничивающие возможности  как ООО «Пропеллер», так и других рекламных и издательских организаций. Так, например, в России существует достаточно низкая норма рекламных расходов, относящихся на себестоимость, т.е. рекламных расходов, освобождаемых от налогов. С 1 апреля 2001 г. норма рекламных расходов была увеличена с 5 до 7,5%. В европейских странах на рекламные расходы квот вообще не существует. Западные компании в среднем тратят на продвижение товара до 10-15% от выручки. При этом доля рекламы в этом процессе может быть любой в соответствии со строго выверенной стратегией маркетинга. Существование данных нормативов в России ограничивает рекламные бюджеты компаний, соответственно, ограничивает спрос на услуги рекламных и полиграфических организаций. 

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих  потенциал организации).

Целью анализа  является оценка способности организационной  структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных  и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм  управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего  показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного  показателя при 10-ти балльной шкале  следующая:

[0-3]– организационная  структура не отвечает целям  и задачам деятельности предприятия; [3-6]– организационная структура  неэффективна, механизм управления  не регламентирует взаимодействие  элементов и их целенаправленное  развитие; [6-8]– организационная  структура способствует эффективной  деятельности предприятия, однако  механизм управления недостаточно  эффективно обеспечивает реализацию  целевых установок и выработку  решений на достижение максимальных  результатов при минимальных  и необходимых затратах; [8-10]–  организационная структура и  механизм управления являются  эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в ООО «Пропеллер» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: выпускающий дизайнер, директор рекламного отдела, коммерческий директор и начальник отдела полиграфии.

Таблица 2.9 –  Экспертная оценка показателей организации  управленческих процессов ООО «Пропеллер».

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  

На основе полученных средних оценок показателей организации  управленческих процессов в ООО  «Пропеллер» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 2.10).

Таблица 2.10 –  Расчет коэффициента эффективности  механизма управления

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таким образом, коэффициент эффективности механизма  управления для ООО «Пропеллер» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ООО «Пропеллер», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2006 году по сравнению с 2003 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы – на 11,1%.[20, c. 342]

Этап 6. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Целью анализа  является формирование информации о  расходах на управление для оптимизации  затрат на исполнение функций.

Для этого проанализируем динамику в 2004-2006 годах показателей  использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 2.14).

Таблица 2.11 –  Анализ показателей эффективности  использования трудового потенциала аппарата управления

 
 
 

Прибыльность  персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила  в 2006 году 89,2% от уровня 2003 года. Это  означает, что каждый работник аппарата управления в 2006 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2004 году – 303,6 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились  с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес  затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости  снизился с 8,1 до 7,4%.

Таким образом, эффективность управления в ООО  «Пропеллер» снизилась. Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно – увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

В заключение анализа  соответствия организационной структуры  предприятия целям и задачам  его деятельности сделаем следующие  выводы.

ООО «Пропеллер» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Существующая  организационная структура ООО  «Пропеллер» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

В ООО «Пропеллер» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.[19, c. 274]

Эффективность управления в ООО «Пропеллер» снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

глава 3. Предложения  по совершенствованию организационной  структуры ООО «Пропеллер»

3.1. Проект совершенствования  организационной структуры в  свете стратегии развития предприятия

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности  в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных  организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер  в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных  структур управления, оценки их эффективности  требуют дальнейшей проработки.

Также можно  выделить следующие основные пути повышения  эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления  совершенствования организационной  структуры управления (ее организационную  рационализацию или организационное  новшество):