Организационная структура предприятия

-             характер поведения людей. Все  структуры, как правило, стимулируют  элемент внутренней конкуренции;  это могут быть конкуренция  за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную  совокупность взаимосвязанных и  взаимообусловленных элементов  системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений  которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как  единого целого.

1.2 Типы организационных  структур, их преимущества и недостатки

В динамично  изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного  видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам  организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации  – децентрализации механизма  управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных  видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления [20, с. 198].

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании  определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что  позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому  или органическому типу структур управления.

Механический  тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип  иерархичности, и поэтому их часто  называют иерархическими. Этот тип  структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации  и формализации механизма управления. Структуры органического типа более  простые, менее формализованы, а  управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы  для них – самоорганизация  человеческого фактора как акт  защиты от неблагоприятных условий  внешней среды.

Тип организационной  структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно  различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между  ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости  от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых  изменений, тем они болезненнее  для организации. Организационная  структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения  проблемы выбора, совершенствования  и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации  одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация  представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них  годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих  целей [12, с. 332].

Как известно, к  механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и  линейно-функциональная организационные  структуры управления. Несколько  особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому  типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные  структуры и их разновидности.

Линейная структура  в настоящее время встречается  только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию  с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных  связей, однако как элемент сложных  структур на уровне линейных подразделений  она используется повсеместно [1, с. 248]. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов  деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и  по функциональному признаку находит  воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре  управления.

Самым большим  недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная  и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности  и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная  организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать  ее важнейший недостаток, связанный  с отсутствием звеньев стратегического  планирования. Линейно-штабная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства  какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной  структуры:

-         более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

-         некоторая разгрузка высших руководителей; 

-         возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов; 

-         при наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый  шаг к более эффективным органическим  структурам управления. [9, с. 307]

Недостатки линейно-штабной  структуры:

-         недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;

-         тенденции к чрезмерной централизации  управления.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования  линейно-функциональной структуры  управления в пользу дивизионально  организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды.

В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в  работе [6, с. 345], аналогичные структуры  управления широко внедрялись, начиная  с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества  дивизионной структуры:

-         обеспечивает управление многопрофильными  предприятиями с общей численностью  сотрудников порядка сотен тысяч  и территориально удаленными  подразделениями; 

-         обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и  линейно-штабной;  

-         при расширении границ самостоятельности  отделений они становятся «центрами  получения прибыли», активно работая  по повышению эффективности и  качества производства;

-         более тесная связь производства  с потребителями. 

Недостатки дивизионной  структуры:

-         большое количество «этажей»  управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более; 

-         разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании;

-         основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки  – волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений; 

-         дублирование функций на разных  «этажах» и как следствие –  очень высокие затраты на содержание  управленческой структуры; 

-         в отделениях, как правило, сохраняется  линейная или линейно-штабная  структура со всеми их недостатками.

В литературе встречается  еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных  структур – адхократические организационные  структуры (от лат. выражения ad hoc –  по случаю). Они не имеют строгой  иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью  к изменениям во внешней среде.[10, с. 405]

глава 2. Анализ организационной структуры ООО  «Пропеллер»

2.1 Краткая характеристика  предприятия

ООО «Пропеллер» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Также данное предприятие является разработчиком и владельцем Интернет-магазина деловых сувениров.

Рекламно-полиграфическое  агентство «Пропеллер» с 1999 года успешно работает в рекламном бизнесе по следующим приоритетным направлениям: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские материалы.

Как агентство  полного цикла, ООО «Пропеллер» предоставляет своим клиентам весь спектр рекламных и полиграфических услуг, включающих:

-           разработку и проведение комплексных  рекламных кампаний, PR-мероприятий;

-           дизайн, разработку фирменного стиля;

-           размещение рекламы в центральной  и региональной прессе, на радио  и телевидении; 

-           прямую почтовую рассылку;

-           наружную рекламу, в т.ч. на  транспорте;

-           сувенирную продукцию;

-           полиграфию, в т.ч. допечатные  процессы;

-           организацию и проведение рекламных  кампаний во всемирной компьютерной  сети Internet.

Агентство продолжает в России традиции западногерманской  школы Formgestaltungschule и проводит ряд  исследовательских программ, направленных на изучение форм, цветов, стилей; занимается концептуальным проектированием рекламы.

ООО «Пропеллер» на протяжении пяти лет – постоянный участник издательских и рекламных выставок: «Пресса», «Фестиваль рекламы», «Реклама», «Дизайн и реклама».

Высокопрофессиональный  штат креаторов, дизайнеров, художников, фотографов, конструкторов, технологов, тесные отношения с ведущими типографиями Алтайского края, а также опыт работы в этой сфере позволили предприятию  выполнить с европейским качеством  более тридцати различных проектов общим тиражом около двухсот  тысяч экземпляров.

Предприятие способно обобщить, систематизировать и свести в единый фирменный стиль рекламные  элементы, которыми уже располагает  клиент. При необходимости агентство  может их доработать или дополнить, чтобы фирменный стиль компании-клиента  стал элегантнее и изысканнее.

Выполнение работ  агентство старается осуществить  в максимально короткие сроки. Так  на изготовление буклета требуется 30 рабочих дней, из них: фотосъемка и  изготовление слайдов – 7 дней, изготовление оригинал-макета – 10 дней, цветоделение, вывод пленок и цветопроба – 3 дня, полиграфический тираж – 10 дней. На изготовление представительских  материалов уходит до 65 дней, из них: разработка графического товарного знака и  логотипа, вариантов фирменного стиля  – 15-20 дней, дизайн и макетирование представительских материалов – 10 дней; полиграфический тираж – 15-20 дней, патентование графического знака и логотипа – до 15 дней.

Руководителями  ООО «Пропеллер» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, рекламных услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.

В таблице 2.1 приведен анализ финансовых результатов ООО  «Пропеллер».

Таблица 2.1 –  Анализ финансовых результатов ООО  «Пропеллер» в 2004 -2006 гг., тыс. руб.