Организационная структура предприятия

 
 

Несмотря на рост оборота ООО «Пропеллер», ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2006 году снизилась на 263 тыс. рублей и составила 89,2% уровня 2004 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2006 году по сравнению с 2004 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.

В таблице 2.2 приведены  показатели платежеспособности организации.

Таблица 2.2 –  Показатели платежеспособности ООО  «Пропеллер»

 
 
 
 
 
 

  

                                         Минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять на уровне рекомендаций Минфина РФ - 10 процентов от величины текущих активов. В нашем случае величина общей и уточненной платежеспособности удовлетворяет этому условию. Рост показателя чистого оборотного капитала на 8,1 процентов показывает то, что организация устойчива в финансовом плане и расширяется. А превышение единицы показателя коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами. Однако значение этого показателя снижается.

В таблице 2.3 представлены показатели финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия.

Таким образом, ООО «Пропеллер» в Барнауле является автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

Таблица 2.3 –  Показатели финансовой устойчивости филиала  ООО «Пропеллер»

 
 
 

Таким образом, ООО «Пропеллер» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности.[17, c. 213] Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2003-2006 годов снижалась. Предприятие автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

2.2 Анализ соответствия  организационной структуры предприятия  целям и задачам его деятельности

Организационная структура компании по виду относится  к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура  – структура, при которой специалисты  одного профиля объединяются в структурные  подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

К линейным подразделениям ООО «Пропеллер» относятся: отдел полиграфии, дизайн-бюро, отдел сувенирной продукции, отдел размещения, отдел по рекламной деятельности. 

К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия  и отдел по управлению персоналом.

Достаточно разработанная  методика анализа организационных  структур управления предприятием в  условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых  организационных изменений, отсутствует.

Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым  можно оценивать эффективность  структуры управления:

1. Степень надежности (работоспособности) организационной  структуры управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной системы  на элемент на основании группировки  задач для определения видов  работ, группировки видов работ  и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением  принципов актуализации и сосредоточения функций;

б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением  принципа совместимости как условия  их взаимосвязи и взаимодействия.

2. Степень использования  рыночных возможностей, характеризующаяся  способностью хозяйственной системы  через свои организационные структуры  вырабатывать комплекс целей  и задач функционирования и  развития организации.

3. Степень использования  внутренних возможностей, характеризующаяся  способностью организационных структур  управления достичь поставленных  целей при минимальных и необходимых  затратах, что и обеспечивает  механизм управления. 

Эффективность организационной структуры зависит  от соответствия ее системе целей  предприятия, принятым стратегиям и  механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и  является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

Для оценки эффективности  организационной структуры ООО  «Экстрим» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с  данной методикой эффективность  организационной структуры управления может быть определена как функция  от таких параметров, как:

-           степень рациональности структуризации  целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем  Ксс;

-           степень рациональности структуры  отношений между элементами, характеризующаяся  показателем Ксв;

-           степень использования рыночных  возможностей, характеризующаяся показателем  Кмц;

-           степень использования внутренних  возможностей, характеризующаясяпоказателем  Кму., формула (2.1)

где Ксс –  показатель эффективности состава  системы;

Ксв – показатель эффективности структуры связей;

Кмц – показатель эффективности механизма целеполагания;

Кму – показатель эффективности механизма управления.

Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле (2.2): 

где  - количество частных показателей, принятых для  оценки соответствующего обобщающего  показателя;

- коэффициент  весомости показателя (он устанавливается  экспертным путем по характеру  его влияния на результаты  работы фирмы, при этом должно  соблюдаться условие );

- оценка в  баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной  цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет  различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле (2.3):

,где Р –  результат функционирования хозяйственной  организации за рассматриваемый  период; Ц – цель хозяйственной  организации за рассматриваемый  период;  - количество подсистем,  вносящих свой вклад в целевую  эффективности системы;  - оценка  частных показателей эффективности  целеполагания i-ой подсистемы (на  основе анализа отношения ( ) соответствующей  подсистемы), при этом ;  - коэффициенты  весомости i-ой подсистемы, при  этом также должно соблюдаться  условие .

Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности  работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях  в системе целеполагания или  наличии экономического кризиса. Частные  показатели, характеризующие эффективность  механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где  именно образовалась критическая зона. 

Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.[2, c. 168]

Надежность организационной  структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры (2.4):

Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный показатель эффективности организационного механизма  Ком(2.5):

где а1, а2, а3, а4 –  коэффициенты весомости соответствующих  обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4) = 1.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего  обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа  оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего  обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени  влияния на постановку регулярного  менеджмента.

В таблице 2.4 приведена  классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 2.4 –  Классификация нормативно-методических документов ООО «Пропеллер»

 

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного  менеджмента на предприятии и  перечисленных в таблице 2.4, являются: штатное расписание, должностные  инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре  в ООО «Пропеллер» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.