Организационная структура предприятия

Для каждого  подразделения разработано положение  о подразделении. Положение о  подразделении представляет собой  документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а  также порядок взаимодействия с  другими подразделениями.

В ООО «Пропеллер» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.

Так, если креатор  – создает рекламу, основную ее идею и композицию, художник, фотограф и  рекламный дизайнер – развивают, обрабатывают эту идею и композицию, то менеджер по рекламе выполняет  всю сопроводительную работу (осуществляет отбор патентной информации, изучает  требования рекламодателя к рекламе, разрабатывает необходимую редакционно-техническую  документацию на проектируемую рекламу, занимается правовой защитой товарных знаков, подготавливает материалы для  проведения работ по стандартизации, осуществляет редакторский контроль, участвует в оформлении заявок на промышленные образцы и т.д.).[4, c. 389] 

Таким образом, ООО «Пропеллер» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Этап 2. Анализ целостности  объекта управления.

Целью анализа  является оценка степени взаимосвязи  и взаимообусловленности подразделений  организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный  анализ целесообразной совместимости  различных направлений деятельности в выполнении главной функции  системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные  цели, а также пути их достижения. [6, c. 411]

Краткосрочной целью ООО «Пропеллер» является повышение доходности предприятия.

Миссия предприятия  – предоставление качественных услуг  в сфере рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.

Основными направлениями  деятельности ООО «Пропеллер» являются: 

-           полиграфический дизайн;

-           реклама;

-           представительские материалы;

-           фирменный стиль и имидж-реклама.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности  структурных подразделений предприятия.

Таблица 2.5 –  Матрица соответствия основных направлений  деятельности.

 

 
 
 
 
 

Из таблицы 2.5 видим, что основные направления  деятельности ООО «Пропеллер» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления «представительские материалы» и «фирменный стиль и имидж-реклама». Действительно, разработка графического товарного знака и логотипа, составляющих основу представительских материалов, входит в создание фирменного стиля.

В таблице 2.6 приведена  матрица взаимосвязи и взаимообусловленности  структурных подразделений ООО  «Пропеллер» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 2.6 –  Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности  структурных подразделений

 

Таким образом, ООО «Пропеллер» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ эффективности  системы целеполагания.

Цель анализа  – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся  ее способностью через свои организационные  структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом  организации. 

Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ООО «Пропеллер» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане – лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг города Кирова, в краткосрочном плане – повышение доходности предприятия).

 Системно  не упорядоченные плановые показатели  не согласуются со структурой  организации, не соответствуют  направлениям использования ресурсов  и получению результатов, поэтому  оценить вклад каждого блока  в целевую эффективность системы  сложно. Проведем оценку механизма  целеполагания в ООО «Пропеллер» на основе формулы (2.3).

Так как в  краткосрочном плане целью предприятия  является повышение доходности, возьмем  в качестве результативного показателя – фактическую сумму чистой прибыли  предприятия за 2006 год, в качестве цели организации – плановую величину чистой прибыли на 2006 год.

В соответствии с планом организации на 2006 год  величина чистой прибыли предприятия  составляла 2500 тыс. руб. Фактическая  величина чистой прибыли в 2006 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая  эффективность ООО «Пропеллер» в 2006 году составила: .

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму  вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности  целеполагания каждой подсистемы. Для  каждой подсистемы можно выделить собственные  показатели эффективности. В таблице 2.7 для каждого структурного подразделения  выделен один показатель эффективности  работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора  информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов  и целей подразделений (таблица 2.7).  

Таблица 2.7 –  Оценка эффективности целеполагания  структурных подразделений ООО  «Пропеллер»

 
 
 
 
 
 
 
 
 

  

  

  

  

  

Производим окончательный  расчет коэффициента механизма целеполагания:

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы  свидетельствует о сбоях в  системе целеполагания ООО «Пропеллер», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в дизайн-бюро (выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе размещения (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ООО «Пропеллер» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

Этап 4. Анализ внешней  эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Целью анализа  является оценка степени использования  системой управления возможностей внешней  среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

В таблице 2.8 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Пропеллер» на рекламно-полиграфическом рынке города Барнаула.

Таблица 2.8 – Возможности и угрозы внешней среды ООО «Пропеллер»