Организационная культура,как фактор конкурентоспособности организации

1.3 Влияние основных  моделей организационной  культуры на эффективность  деятельности предприятия  и на его конкурентоспособность

     Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия  организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при  динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком  горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая  перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

     Таким образом, различные организации  тяготеют к определенным приоритетам  в организационной культуре культуре. Культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе.

     Модель  Т. Питерса - Р. Уотермана.

     Авторы  известного бестселлера "В поисках  успешного управления" обнаружили связь между культурой и успехом  в работе организации. Взяв за образец  успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей  организационной культуры, приведших  эти компании к успеху.

     Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

     Связь с потребителем. Для успешно действующих  компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

     Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, "делятся" на более  мелкие управляемые части и предоставляют  им, а также отдельным индивидам  определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма  поддерживается через распространение  в организации легенд и историй  о своих собственных героях.

     Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность  организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

     Знай  то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся  культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими  объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

     Не  занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду  одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти  фирмы не признают диверсификации в  сторону от основного бизнеса.

     Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа  уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

     Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает с компанией  и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. [4 с.10-17]

     Модель  Т. Парсонса.

       Модель разработана на основе  спецификации определенных функций,  которые любая социальная система,  в том числе организация, должна  выполнять, чтобы выжить и добиться  успеха. Первые буквы английских  названий этих функций в аббревиатуре  дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

     Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.

     Данная  модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или  инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

     Необходимость изменений - неизбежное явление в  жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько  они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

     Широкий же спектр инструментов, позволяющих  изменить организационную культуру, будет эффективно работать лишь в  том случае, если заказчик и провайдер  этого процесса правильно ими  воспользуются.

     Заказчиками процесса изменения организационной  культуры выступают руководители высшего  звена или акционеры.

     Российская  практика консультационной работы с  предприятиями организованными  на постсоветском пространстве, позволяет  выделить следующие важные области, в которых использование методов  исследования и коррекции организационной  культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия. [9 c.203]

     Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих  подчиненных на 5-15 лет);

     Преодоление подозрений в отношении первых лиц  и создание атмосферы взаимного  доверия;

     Комплексная организационная диагностика с  целью выявления слабых мест в  организации деятельности (менеджменту  необходима объективная независимая  комплексная оценка качества своей  организационной работы);

     Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными  и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между "людьми процента" и "людьми оклада", между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

     Диагностика различного отношения к бизнесу  и способу его ведения представителями  разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

     Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии др. с др. и выстраивании партнерских отношений;

     Выявление внутренних конкурентов и раскола  в организации (попытки одних  учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб  другим, отколоть большую часть организации  на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

     Реструктуризация  организации в саморазвивающуюся  и самообучающуюся организацию (рынок  поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних  ресурсов затруднено);

     Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так  и управленческим командам. Часто, осознание  необходимости работы по корпоративной  культуре приходит к руководству  после длительных и регулярных попыток  увеличить масштабы деятельности организации  и количество работающих в ней  людей;

     Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами  и кризисов личного развития. [2 c.553-560] 

Глава 2. Действие организационной  культуры на примере  организации «ЮКОС»

     У российских менеджеров недавно возникла новая специализация - управление организационной  культурой. "Культурные управленцы" появились во многих крупных компаниях - прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые  работают во многих регионах России. И  хотя менеджеры этого профиля  обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностей намного  шире, чем у обычного кадровика.

     Что объединяет такие, казалось бы, далекие  друг от друга вещи, как деловой  документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник? Можно  сказать - брэнд компании, а можно  взглянуть шире и назвать все  их элементами организационной культуры. Являясь материальным воплощением  миссии фирмы, организационная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутри фирмы, так  и направленные вовне.

     Случилось так, что крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с  нуля. Смена собственников предприятий  наложилась на смену экономических  формаций, и выяснилось, что ревизии  пришлось подвергнуть практически  все: от практики соцсоревнования и  досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.

     Только  совсем недавно, в 2000 - 2001 годах, к изрядно  разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости  направленного воспитания у персонала  чувства принадлежности к единой компании. Особенно показательно эти  процессы проходили в вертикально  интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики  объединили предприятия разного  профиля: нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и многие сотрудники, к примеру, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме того, ВИНКи - явление для России в принципе новое, и их персонал за годы прежней работы привык отождествлять себя с конкретным предприятием, а не с компанией в целом.

     Пионером  внедрения практики управления организационной  культурой выступила компания ЮКОС, которая стала настоящим "питомником" менеджеров по управлению организационной  культурой.

     В ЮКОСе эту деятельность возглавлял заместитель начальника управления кадровой политики Дмитрий Рудовский.

     "Безусловно, организационная культура отдельно  от всех, невозможна для коллективов  общей компании. Кстати, ошибочно  считать, что целевая аудитория  организационной культуры исчерпывается  лишь персоналом компании. Мы  включаем в нее и стратегических  партнеров, и акционеров, и потребителей  продукции, и власти, и население  регионов, в которых работает  компания. Всем этим группам, интересы  которых порой не совпадают,  необходимо предложить единый  продукт, создающий представление  о компании в целом. В конечном  счете организационная культура  как часть корпоративного брэнда  работает на повышение акционерной  стоимости компании в части  ее нематериальных активов", - говорит Дмитрий Рудовский. 

     Специалисты по организационной культуре обычно включаются в состав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями. В  ЮКОСе к числу таких подразделений  относятся управления международной  информации, по связям с общественностью, корпоративных финансов, региональной социальной политики. Координирует работу имиджевый комитет компании, куда входят руководители всех этих структур.

     В Тюменской нефтяной компании (ТНК) управление организационной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который входит в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения  компании. В ТНК даже дали определение  корпоративной культуре, которое  в усеченном виде звучит так: "Система  общих ценностей и взглядов, <…> разделяемая большинством сотрудников". Таким образом, "юкосовский" взгляд на организационную культуру шире, чем в ТНК: из самого определения  видно, что здесь основной аудиторией считают персонал самой компании. [10]

     В принципе, несмотря на определенную разницу  во взглядах, в обеих компаниях  занимаются примерно одинаковыми вещами: внедряют элементы организационной  культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением  единого организационного стиля  деловой переписки или естественным для нефтяной компании перекрашиванием  бензоколонок в фирменные цвета. Вот, к примеру, такой сугубо производственный вопрос, как рабочая спецодежда. "Каждое из наших предприятий - например, "Юганскнефтегаз" - до недавнего  времени заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. Таким  образом, у персонала не создавалось  чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью ЮКОСа, который, по их мнению, находился  где-то далеко, в Москве. Мы настояли на переходе на единую унифицированную  спецодежду с символикой компании, - поясняет Дмитрий Рудовский и  приводит пример из зарубежной практики: - Когда осенью 2001 года ЮКОС приобрел британские подразделения норвежской компании Kvaerner, то буквально на следующий  день сотрудники офиса все как  один пришли на работу в фирменных  галстуках John Brown (так назывались эти  подразделения до их покупки норвежцами). Таким ненавязчивым способом менеджеры  продемонстрировали лояльность происшедшим  переменам".