Организационная культура,как фактор конкурентоспособности организации

     Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и  определяющие характер их отношений  с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение  тесно связано с особенностями  социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для  значительных внутриорганизационных  противоречий и конфликтов.

     Организационные ценности, т.е. предметы и явления  организационной жизни, существенно  важные, значимые для духовной жизни  работников. Ценности выступают связующим  звеном между культурой организации  и духовным миром личности, между  корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также  широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных  целей и принципов.

     Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также  относятся специфические ритуалы  и церемонии, язык, используемый при  общении, а также символы, которые  обладают особым смыслом именно для  членов данной организации. Важным элементом  может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

     Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и  частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок  должен освоить в процессе становления  членом организации.

     Психологический климат в организации, с которым  сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический  климат представляет собой преобладающую  и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения  членов коллектива друг к другу и  к труду. [7 c.4]

     Ни  один из этих компонентов в отдельности  не может быть отождествлен с культурой  организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление  об организационной культуре.

     Существует  много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной  культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной  культуре:

     Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится  сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная  поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях  творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

     Коммуникационная  система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

     Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых  стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.), свидетельствующие  о существовании множества микрокультур;

     Привычки  и традиции, связанные с приемом  и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания; периодичность  и продолжительность питания; совместно  или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.;

     Осознание времени, отношение к нему и его  использование: восприятие времени  как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

     Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные  отношения таких характеристик  как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень  формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

     Ценности  и нормы первые представляют собой  совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

     Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве  добра и т.п.;

     Развитие  и самореализация работника: бездумное  или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная  или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или  отказ от рациональности сознания и  поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание  ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

     Трудовая  этика и мотивирование: отношение  к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие  к результатам своего труда; отношение  к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между  вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры  работника в организации.

     Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Отличительной чертой той  или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения  конфликта между ее разными составляющими. [8 c.32]

     По  отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

     Охранная  функция состоит в создании барьера  от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через разные запреты, ограничивающие нормы.

     Интегрирующая (объединяющая) функция культуры чается в формировании у людей чувства  единства, принадлежности к организации, гордости за нее. В организации с  высоким уровнем культуры многие стремятся попасть на работу, что  облегчает решение кадровых вопросов.

     Регулирующая  функция поддерживает необходимые  правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношения, контакты с внешним миром. Это является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

     Адаптивная  функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Людям, придерживающимся одинаковых норм поведения, участвующих в одних  и тех же ритуалах, прошедшим через  обряды, легче понять друг друга  и приспособиться требованиям организации.

     Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в  необходимое русло, а мотивационная  создает для этого необходимые  условия. Известно, например, что великие  цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, реализации.

     Также, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. [5 c.160]

     Культура  помогает управлять людьми вежливая просьба руководителя будет быстрее  и с большей готовностью выполнена, чем грубый приказ. Фирмы, обладающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую  прибыль.

     По  месту организации и степени  влияния на нее выделяют несколько типов культур:

     Бесспорная  культура характеризуется небольшим  количеством основных ценностей  и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния  как извне, так и изнутри, является закрытой. Закрытая культура подавляет  персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы  при необходимости сознательно  корректируются.

     Слабая  культура практически не содержит общеорганизационных  ценностей и норм. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

     Сильная культура открыта влиянию как  изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями  и посторонними лицами. Она активно  ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

     Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной  в одном и не эффективной в  другом.

     Наиболее  известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

     Культура  власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой  является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют  жесткую структуру, высокую степень  централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют  инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Такая  культура характерна для молодых  коммерческих структур.

     Ролевая культура, или культура Аполлона. Это  бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение  ролей, прав, обязанностей и ответственности  между работниками управления. Она  негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща  крупным корпорациям и государственным  учреждениям.

     Культура  задачи, или Афины. Эта культура приспособлена  к управлению в экстремальных  условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения  проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

     Культура  личности, или Диониса. Она связана  с эмоциональным началом и  основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения  служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь  принимаются на основе согласия, поэтому  власть носит координационный характер.

     Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая  культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

     Помимо  прочего в организациях можно  выделить доминирующие культуры и субкультуры.

     Доминирующая  культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход  к культуре, который выражает отличительную  характеристику организации.

     Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются  географически или по отдельным  подразделениям, вертикально или  горизонтально.

       Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

     В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

     Также в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достичь  организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:

     прямая  оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

     оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

     оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной  культурой.

     Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные  контркультуры являются призывом о  помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система  поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.