Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения

Внутренняя референция или тяготение к ней означает, что значительно более важным фактором для человека является не внешнее признание, а самооценка, удовлетворение от того, что он сделал, вне зависимости от внешнего признания, а также возможность иметь собственное мнение, оказывать влияние на ситуацию, самому принимать решение и делать выбор. Поэтому для человека, тяготеющего к внутренней референции, особенно важным будут включение его в процесс принятия решений, учет его мнения или аргументация в случае, если его мнение не принимается, а также возможность иметь широкую и, главное, четко очерченную зону ответственности и принятия решений. Очень опасно сильное давление на такого человека, а чрезмерно частое обращение в экспертному влиянию («так говорят специалисты») или к мнению группы («так принято») может вызывать сильное раздражение.

 Наиболее оптимальный  с точки зрения управляемости и мотивации сотрудник коммерческой структуры — это сотрудник со смешанной референций, для которого одинаково важны факторы как первой, так и второй группы. Кроме того, очень большое значение имеет правильное определение референтной группы. При этом в управлении стоит чередовать приемы, актуальные для человека как с внутренней, так и с внешней референцией.

 

 

Процесс—результат.

Чтобы определить эффективность и способы мотивации будущего сотрудника, нужно выяснить, на что он ориентирован — на процесс или результат. Казалось бы, вполне очевидно, что важно и то, и другое, однако в реальной жизни большинство видов работ предполагает определенное соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса и результата. Например, к видам работ, для которых однозначно предпочтительна мотивация на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, асе должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, которые в большей степени ориентированы на результат и мотивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно больше процедур и процессов, следовательно, на эту позицию больше подойдут люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течением жизни.

Безусловно, как и большинство других рассматриваемых нами параметров и характеристик, ориентация на процесс — результат также является шкальной величиной: люди с полярными и крайними величинами встречаются довольно редко. Поэтому при оценке кандидата имеет смысл задавать несколько вопросов и учитывать все ответы.

Приведем очень простой, но весьма яркий пример, сравнив  два ответа на один вопрос.

Представьте себе, что  вы собираетесь в отпуск. Каким  он должен быть?

1.Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечатлений и приятных воспоминаний. Я хочу приехать отдохнувшим, чтобы запаса сил хватило надолго.

2.Во время отпуска я хочу видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления. Я хочу релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе.

Если мы сопоставим эти  два ответа, то увидим, что в действительности оба человека хотят отдохнуть примерно одинаково, но первый ориентирован на результат, а для второго более важен процесс.

Самый простой способ определения данного параметра состоит в том, что мы задаем вопрос: «Что вам больше всего нравится в работе? Что тебе больше всего понравилось в этом проекте?» (этот вопрос можно задать и уже работающему сотруднику). Далее мы оцениваем соотношение результата (сделать, убедить, сделка) и процесса (делать, убеждать, переговоры).

Говоря о различных  видах работ, можно лишь сказать, что в одних случаях (например, при ответах на телефонные звонки) более важна установка на процесс, результата как такового работа не предполагает, в других — равное совмещение, но есть и такие виды деятельности, где результат более значим (например, активные продажи).

С точки зрения мотивации, важно учитывать следующие моменты:

/ Людей, в большей  степени ориентированных на результат, мотивирует высокая планка целей.

/ Для людей результата  важна четкая измеримость цели  и результата, а также большая  самостоятельность, для них оптимален  контроль по результату или по ключевым результативным областям.

/ Перед людьми результата  надо ставить задачи, связанные  с построением процессов, влияющих на конкретные результаты.

/ Для людей результата  большее значение имеет разъяснение цели того или иного действия.

/ Значимым фактором  мотивации для людей результата  является соревнование, сравнение  своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.

/ Людям процесса важны  стабильность и отработанность  процессов, четкое представление  о том, что именно они должны делать в данный момент времени (для людей результата ключевым словом будет зачем).

/ Для человека процесса  подойдет контроль, периодический  или выборочный, причем более  важен контроль именно соблюдения  технологий (процессов), нежели достижения  как таковые.

/ При работе с людьми  процесса систему нужно строить  таким образом, чтобы соблюдение технологий (процессов)

приводило к достижению результата (сам по себе результат для людей процесса не является самостоятельным мотивационным фактором).

/ При взаимодействии  с сотрудником руководителю очень  важно адаптировать свой уровень параметров процесс — результат к соответствующему уровню сотрудника, в ином случае мы можем снизить мотивированность последнего.

 

 

 Процедуры—возможности.

Этот параметр оценки в тем-то похож на предыдущий, однако у него есть и существенные отличия: мы оцениваем не столько склонность человека к процессу или результату, сколько то, какой путь он выбирает в решении профессиональных или личных задач. Надо отметить, что речь идет скорее о предпочтениях кандидата и его субъективных ощущениях (большего или меньшего комфорта), нежели о полной невозможности работать в иных условиях. Однако практика показывает, что чем больше тип работы соответствует склонностям человека, тем он успешнее и мотивированнее, тем меньше допускает ошибок.

Величина эта, как и  большинство других, является шкальной и предполагает помимо крайних точек, которые не так уж часто встречаются, большое количество промежуточных вариантов.

Люди возможностей ориентированы  на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же возможность использования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей, социальной или жизненной задачи. Соответственно, такие люди более успешны и мотивированы в различных ситуациях.

Приведем пример. Любые переговоры имеют четко выраженную структуру: вначале необходимо установить контакт, затем выявить потребности клиента, исходя из этих потребностей провести презентацию или сделать предложение и т.д. Структура означает уже некую процедуру. Однако одни торговые представители предпочитают иметь заранее написанные для них вопросы, текст презентации? формулировки ответов на возможные возражения клиента, для других же гораздо более эффективным будет корректировка схемы, когда она каждый раз будет наполняться несколько отличным содержанием — в зависимости от ситуации, настроения клиента и, наконец, собственного настроя. Другой пример: бизнес-тренеры должны в течение месяца провести 10 тренингов по технике продаж. Одни предпочтут написать одну программу и все 10 раз повторять ее без каких-либо изменений, другие каждый раз будут вносить небольшие изменения, третьи — довольно сильно менять программу, оставляя неизменной основу. В крайнем случае каждый раз будет создаваться абсолютно новая программа, с новым подходом. Еще раз отметим, что ни один из вариантов нельзя оценить как однозначно положительный или однозначно отрицательный.

Определить этот параметр проще всего, задавая вопросы, из ответов на которые будет ясно, выберет кандидат вариант, предполагающий разнообразие и большие риски ради выигрыша в будущем, или же он предпочтет стабильность и повторяемость:

1. Представьте себе, что вы стали сотрудником нашей компании. Что вы предпочтете: чтобы мы рассказали вам о принятой у нас системе работы, с тем чтобы вы полностью ей следовали, или же предоставили вам возможность проанализировать существующую систему и предложить свою? Естественно, в последнем случае вы берете на себя значительно большую ответственность.
2. Вам очень понравился какой-то ресторан. Вы будете всегда ходить именно туда или предпочтете разнообразие?

Чтобы добраться  от дома до работы, вы можете использовать несколько примерно равноценных маршрутов. Вы предпочтете каждый раз использовать какой-то один из чих или будете их чередовать?

3. Если бы вам при прочих равных условиях предложили поддерживать давно существующее направление бизнеса или развивать новое, что бы вы выбрали?
4. У Вас есть возможность получить дополнительное образование и сменить вид деятельности на значительно более интересный и перспективный для вас. Однако это связано с большими затратами бремени. Как вы поступите?
5. Что вам больше всего нравилось в содержательной части вашей предыдущей работы? Что вы считаете самым большим своим достижением?

С точки зрения мотивации, нужно учитывать следующее:

- Для людей возможностей мотивирующим фактором является шанс проявить себя и сделать что-то «с нуля», доказать свои возможности, сделать что-то новое. Поэтому нужно всегда подчеркивать эти возможности, даже в относительно рутинных делах указывая на то, что сотрудник может внести в них что-то свое, что-то изменить, улучшить.

- Для людей, тяготеющих к процедурам, более важны стабильность, структурированность, прогнозируемость. В работе для них важно подчеркивать ту составляющую, которая является неизменной, структурированной, стабильной, а переменные части показывать как небольшие изменения в рамках стабильной процедуры.

 

Содержание—окружение.

Существует много видов  деятельности, которыми могут заниматься только сотрудники с установкой на общение с людьми, для которых значимым является пресловутый человеческий фактор. В процессе выполнения других видов работ человек, наоборот, больше взаимодействует с цифрами, документами и техникой, нежели с людьми. В зависимости от того, что именно является основным предметом деятельности, для нас будут предпочтительны кандидаты с доминантой содержания или окружения.

Вернемся к вопросу  о социально-желательных ответах: если спросить человека, претендующего  на руководящую должность: «Интересны ли вам личности ваших подчиненных?» — любой разумный человек ответит утвердительно. Аналогичную ситуацию мы получим, задавая вопросы человеку, чья работа ориентирована на технику, цифры или документы.

Определить соотношение  содержания и окружения (как и большинство перечисленных ранее параметров, это тоже шкала с большим диапазоном вариантов) можно, задавая специальные вопросы и анализируя ответы кандидата, а также его речь во время свободной беседы.

Примерные вопросы:

1. Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?
2. Почему вы выбрали именно эту профессию?
3. Чем вы руководствуетесь при выборе места работы?
4. Если вы одновременно получите предложение о работе от двух компаний, предлагающих одинаковый пакет, на чем вы будете основывать свой выбор?
5. Опишите идеальное', с вашей точки зрения, место работы.

Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, какое место в них отводится людям (коллективу, клиентам, пациентам, ученикам, подчиненным, друзьям, родственникам), а какое — содержанию работы.

Очень близок к анализу ответов на вопросы анализ речи кандидата. При этом мы должны помнить о том, что это соотношение шкальное, т.е. чаще встречаются промежуточные варианты, нежели ярко выраженные крайности.

Соответственно, если мы хоти мотивировать сотрудника, мы учитываем, какие факторы будут для него более значимы: профессиональная деятельность, бизнес, результат или же то, каким образом все это отражается на конкретных людях. Здесь также чаще всего встречаются промежуточные, а не крайние варианты.

 

 

 

Типы позиционирования в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок»

Очень часто, к сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, когда  отличный сотрудник становится очень слабым менеджером (под понятием «менеджер» мы будем подразумевать «руководитель») или когда человек, склонный к проектной работе, оказывается активно вовлеченным во взаимодействие с командой, что приводит к конфликтным ситуациям. Противоположный пример — ситуация, когда человеку приходится выполнять какую-то работу одному, в то время как для него жизненно важно работать в команде.

При всем этом человек, желая  получить работу, часто не хочет  или не может (совершенно искренне заблуждаясь) правильно оценить свои возможности и предпочтения в отношении самостоятельной, командной работы или работы в качестве менеджера. Для того чтобы мы могли лучше понять человека, и разработана методика, которую мы сейчас рассмотрим. Суть ее заключается в том, что кандидату задаются вопросы о его работе, достижениях и т.п., при этом мы обращаем особое внимание на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий.

Примерные вопросы:

1. Опишите свое самое большое достижение (два-три основных достижения).
2. Опишите свой самый интересный рабочий проект.
3. Опишите рабочую ситуацию, о которой вам приятнее всего вспоминать.
4. Опишите свой опыт работы на предыдущем месте.