Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения

ГБОУ ВПО ОМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

МЕДИЦИНСКАЯ АКАДЕМИЯ МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

 

 

 

Фармацевтический факультет

 

 

Кафедра фармации

 

 

 

 

 

Реферат

 

 

Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и  управленческого общения.

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Н. М. Петрович,

 студентка 577 группы

 

Проверила: Е. С. Лузянина,

ассистент кафедры фармации.

 

 

 

 

 

 

Омск, 2012

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………………...3

Методы определение индивидуальных мотиваторов:

1. Проективные вопросы……………………………………………………………...6

1.1.Анализ карты мотиваторов………………………………………………………13

2. Ситуационные интервью…………………………………………………………17
3. Психолингвистический анализ…………………………………………………..19
4. Тип референции…………………………………………………………………...21
5. Процесс - результат……………………………………………………………….24
6. Процедура - возможности………………………………………………………...26
7. Содержание – окружение………………………………………………………...28
8. Типы позиционирования в рабочих отношениях : «одиночка», «менеджер», «командный игрок»……………………………………………………………….30

Заключение……………………………………………………………………………….35

Список литературы………………………………………………………………………36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение. 
В психологии мотивация определяется как движущая сила деятельности и как параметр, который во многом определяет эффективность этой деятельности. Именно поэтому во многих системах управления персоналом мотивация персонала выдвигается на первый план. Как правило, главное, чего ждут в результате внедрения систем мотивации персонала, – это повышение производительности работы. 
Однако очень часто вопрос мотивации и лояльности персонала рассматривается слишком узко – через призму только материальной стимуляции. Безусловно, в условиях рыночной экономики без достойной оплаты труда сотрудников очень сложно требовать от них хорошей производительности и результатов работы. Однако неоправданно высокая заработная плата может привести не к повышению, а к падению уровня мотивации сотрудника.

Субъективная  оценка сотрудником адекватности затраченных  усилий и их оплаты – это главный  фактор эффективности материальной мотивации. Поэтому при разработке материальной системы мотивации сотрудника нужно руководствоваться правилом "оптимума мотивации". То есть материальная мотивация должна быть высокой, но не чрезмерно завышенной. 
Еще один недостаток материальной мотивации – в ее кратковременности. Прибавка к заработной плате мотивирует сотрудника на протяжении примерно трех месяцев. Дальше он привыкает к новому уровню зарплаты и уже не воспринимает ее как "повышенную". Производительность же при этом падает в ожидании нового пересмотра условий оплаты труда. Поэтому организация рискует оказаться в ситуации, где ни шага не делается без дополнительного бонуса. Сотрудник, который работает только "за деньги", скорее будет изображать бурную деятельность, чем действительно производить конкурентный продукт. А в условиях кризиса такой сотрудник перейдет к конкурентам, которые смогут предложить более высокую зарплату. 
 
Таким образом, попытка ограничиться при построении системы мотивации только материальными мотиваторами часто не оправдывает возложенных на нее надежд и ожиданий. При разработке модели мотивации нужно учитывать, что материальные ценности не всегда занимают в системе ценностей сотрудника самое важное место. Наиболее эффективны те сотрудники, для которых основными мотивами работы являются не внешние факторы, а внутреннее ощущение интереса к выполняемой работе, ответственность за результат работы, стремление к профессиональным достижениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ МОТИВАТОРОВ.

Мотивация — один из важнейших  и с трудом поддающихся изменениям факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Для правильного понимания изложенного ниже материала остановимся на нескольких моментах:

 Мы говорим о  личностных мотивах (потребностях) и ценностях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.

 Мы рассматриваем  весь комплекс мотиваторов, а  не только материальные стимулы.

 Очень важно осознавать, что в реальной жизни один  и тот же ФАКТОР может быть  использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

 Мотивы, потребности  и ценности индивидуальны, они  не могут быть абсолютно идентичными  для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника.

 Очень многие руководители  склонны приписывать сотрудникам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивацию в ходе интервью.

 Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново.

 Мотиваторы — это  те факторы, которые повышают  эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения. В дальнейшем мы будем использовать термин «мотиватор» именно в этом значении, хотя ряд исследователей, например Герцберг, разделяли понятия «мотиватор» и «гигиенический фактор».

 Для большинства  людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не какой-то один из факторов, а их последовательность и приоритетность.

Оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюировании и управленческом общении. Одним из этих подходов является постановка проективных вопросов.

 

Проективные вопросы

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажи и т.п.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

Принцип проективных  методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов.

Необходима адаптация  проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки  результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.

Именно на основе вышеизложенных подходов были разработаны и апробированы (более чем на 5000 респондентах) проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью. Это может весьма существенно повлиять на валидность метода. Вот несколько правил, соблюдение которых даст нам возможность получить высоковалидный результат оценки.

Вопросы задаются в быстром  темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ  или несколько вариантов ответа. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимыми для него факторами.

 Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает исходя из желания понравиться.

Форма вопросов должна быть открытой (т.е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).

Вопросы не должны группироваться по тематическим блокам (например, нельзя задавать подряд несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), т.к. это повышает вероятность того, что кандидат, поняв принцип интервью, сумеет «подстроиться» под вопросы и даст социально-желательный ответ.

Желательно, чтобы проективные  вопросы имели смысловую связь с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они будут звучать более естественно и не привлекут к себе особого внимания кандидата (особое внимание к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа).

Приведем несколько  примеров проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, какую информацию о мотиваторах сотрудника можно получить с их помощью.

	Проективный вопрос
1	Что сталирует людей  к эффективной работе?
2	Что нравится людям?
3	Почему человек выбирает ту или иную профессию?
4	Что может вынудить человека уволиться?
5	Какой коллектив работает наиболее продуктивно? В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?
6	Какие качества характера  наиболее значимы для успешного общения с людьми?
7	Почему люди стремятся сделать карьеру?

В таблице «Анализ  карты мотиваторов» приведены часто  встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация каждого из этих ответов в отдельности

Мотиватор	Интерпретация		Выводы
Деньги, мат. стимул, зарплата	Не интерпретируется
Вышеприведенные мотиваторы упоминаются два и более раз	Слишком большой интерес  к материальному аспекту		Человек мотивируется только деньгами, поэтому чрезвычайно желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы, а противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя только из материальных соображений
Данные мотиваторы не упоминаются вообще	Материальный фактор практически не имеет значения		Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с окладом	большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда		Для такого человека наиболее важна справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно- следственных связей, о чем следует помнить для того, чтобы эффективно управлять сотрудником
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки		Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его или давая его деятельности негативную оценку
Слава, почет и т.п.	Человек слишком ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы		Необходимо быть очень  осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, г к. желание быть на виду очень часто становится самоцель». Такой человек нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.	Ориентаций на карьерный  рост, если встречается более одного раза—преувеличенная значимость карьерного роста		Эффективен, если видит перспективы карьерною роста. Не стоит брать на тупиковые должности. Если не видит перспектив, может вступать в конкуренцию с руководителями, проявлять амбиционность
Статус	Ориентация не столько на реальные, сколько на статусные моменты		Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т. п.	Ориентация на профессиональное развитие и рост как самостоятельную ценность		Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение, понимание  целей	Наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня		Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Если не разделяет общих целей, может быть малоэффективен
Идея	Та же, но на более высоком уровне		Те же
Четкая цепь	Необходимость четких формулировок либо отрицательным опыт в данной сфере		Человек либо не умеет, либо не хочет работать а условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь
Результат	Самоценна ориентация на результат		Сотруднику подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнование, стремление быть лучше и т.п.	Для эффективной работы необходимо постоянно иметь возможность сравнивать свои результате результатами других людей или с уже достигнутыми собственными результатами		Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п.
Интерес	Ориентация на интересную работу, однако необходимо знать, что под этим понимается		Такому сотруднику необходимо постоянно показывать что-то новое и интересное в работе. Его мотивируют повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность заключается в том что при потере интереса такой человек утрачивает эффективность, Малопригоден для рутинной работы
Творческая работа	Примерно та же		Примерло те же
Полномочия, ответственность, самостоятельность	Заинтересованность в  высоком уровне самостоятельности		Такому сотруднику необходимо давать достаточно большую свободу  в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том  круге задач, за который человек отвечает. В случае его общей успешности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководитель, личность руководителя	Ориентация в значительной степени на личность руководителя. Именно личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника		Стоит использовать харизматическое  влияние Не следует забывать о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизиться
Отношения, коллектив, хороший  коллектив, микроклимат и т.п.	Значительная степень  ориентации на отношения с людьми как на один из важнейших факторов		Человек непременно должен удачно вписываться в коллектив  и корпоративную культуру. При работе важно чувство локтя В большей степени человек мотивируется пользой для всего коллектива и своей репутацией в коллективе
Равноправие в отношениях	Значительные амбиции, неумение работать под давлением		Такие сотрудники слабо  управляемы, и подобная мотивация приемлема только для руководителей достаточно высокого уровня
Желание	Человек ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя		При изменении структуры  желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать
Самореализация	Высший уровень мотивации		Прекрасно для работ, предполагающих творчество, неприемлемо— для рутинных
Нормальный.	Отрицательный опыт в  данной сфере или болезненное отношение к данным факторам		Выяснить, в чем причина, и исходя из этого принимать решение
Избегание неприятностей  и т.п.	Избегающий человек	Во многих случаях  для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Возможны низкая самооценка и неуверенность в себе
Гигиенические факторы	Значимы факторы внешнего комфорта; возможен негативный опыт в данной сфере	Решение о приеме на работу такого человека принимается в зависимости  от ответа на предыдущий вопрос. Такая мотивация неприемлема для высоких позиций

Анализ карты мотиваторов  кандидата позволяет не только решить, подходит ли вам этот кандидат, но и  понять, как управлять им в процессе работы.

Рассмотрим несколько  вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).

Деньги

Признание, оценка

Самореализация

При получении такого ответа необходима уточнить, что понимает кандидат под самореализацией. В представленном примере можно предположить следующее достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и нематериальную мотивацию. Для человека значимо как содержание работы, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление (но не чрезмерное). Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией. 

Деньги

Творческая  задача

Карьерный рост

Четкость целей

Для данного кандидата характерно сочетание двух мотиваторов - «творческая задача» и «челюсть целей» Таким образом, можно предположить, что этот человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, на ряде позиций а маркетинге, финансах, рекламе,

активных продажах и  т.п.) Ясно, что такому сотруднику мало подходят рутинные, процедурные работы. В дальнейшем также следует уточнить понимание им карьерного роста, т. к. в сочетании с предшествующей формулировкой (творческая задача) он вполне может означать профессиональный рост. Ставя цели перед таким сотрудником, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART-цели), а также подчеркивать его возможности проявить себя,- привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

Удовлетворенность работой 

Деньги 

 Результат

Соответствие  ожиданиям — своих и других сотрудников

 Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы она ему нравилась. В холе работы ему нужно периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Необходимо постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. При этом нельзя забывать об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемостъ и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего ожидают от него другие люди и чего он, а свою очередь, может ожидать от коллектива и организации.