Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокою класса или руководителя среднего звена. У сотрудников, занимающих низшие исполнительские должности, такая мотивация может повести к быстрому разочарованию, или нам придется затратить слишком много усилий на то, чтобы их мотивировать, т к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат» и «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.   

Одобрение

Вознаграждение 

Рост статуса 

Карьерный рост

Давление

Данный кандидат имеет  ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы по сравнению с его же собственными прошлыми результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет трать личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т п. В ситуации, когда работа не имеет четким результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя это стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, выделение его из общего ряда.

Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Он больше соответствует рядовым позициям, т.к. для руководящих должностей слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат вряд ли хорошо справится с работой, предполагающей значительную самостоятельность или территориальную удаленность от офиса и руководителя

Руководителю для управления таким сотрудником потребуются большое мастерство и значительное время.

Безопасность / Стабильность

Карьерный рост

Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание  мотиваторов.  В данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, поэтому безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что дате мотиваторы абсолютно не подошли бы для кандидата на должность, связанную с резкими изменениями и прессами (например, клиентский сервис, продажи). Чувство ответственности—также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, скорее всего, данная формулировка связана с пониманием специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может объясняться как тем, что кандидат уверен в своем профессионализме и рассчитывает на довольно высокую оплату своего труда, так и тем,| что у него уже имеется хороший доход из других источников (например, в случае, если кандидат — женщина, имеющая обеспеченного мужа). О том, с какой из двух ситуаций мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня претендента и его стоимости на рынке труда. В нашем случае это первый вариант. Есть некоторый риск тот, что материально мотивировать такого сотрудника будет довольно сложно, поэтому рост вознаграждения следует преподносить как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно значит карьерный рост для кандидата—административный рост или повышение профессионального уровня (для сотрудников бухгалтерии часто это именно второе).

Человеческие отношения

Понимание общих  целей 

Понимание необходимости 

Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко  встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятных для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации. Еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, при этом весьма вероятна его демотивация.  Ему также не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т.к. в этом случае вряд ли возможно хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов такой кандидат, скорее всего, станет хорошим руководителем высоко уровня, лояльным к организации, не придающим большого значения своему сгатусу и воспринимающим карьеру и деньги скорее как свидетельство достигнутого результата, нежели как то, что организация должна ему предоставить.

 

Вторым способом, позволяющим определить мотиваторы, является методика cases — ситуационных интервью.

Ситуационное интервью

Мы даем кандидату  возможность осуществить выбор  между различными факторами (первая ситуация) или продемонстрировать систему ценностей (вторая ситуация). Первая ситуация более проста для анализа:

1. Представьте себе, что вы одновременно получили два предложения от работодателей. Какими будут критерии вашего выбора?
2. Вам нужно сделать выбор между двумя системами оплаты труда: в первом случае это высокий оклад, но без возможности получать комиссионные, во втором — более низкий оклад, но при этом очень высокие комиссионные. Таким образом, во втором случае совокупный доход может быть существенно выше, чем в первом, однако вторая ситуация кажется все же менее стабильной.
3. У вас есть возможность выбора: работать с уже имеющимися клиентами и поддерживать существующую сеть сбыта или искать клиентов в новом регионе - вознаграждение в обоих случаях будет одинаковым. Что вы выберете и почему?

Все эти ситуации позволяют  выявить основные мотиваторы при выборе вида деятельности и работы. Интерпретация в данном случае достаточно проста и сводится к прямому получению мотиваторов.

При демонстрации системы ценностей  кандидатом мы имеем возможность определить, какой тип корпоративной культуры и взаимоотношений между людьми будет для него дополнительным мотивационным фактором.

Приведем примеры подобных ситуаций:

1. Перед сотрудником стоит важная задача. Проанализировав ситуацию, он пришел к выводу, что лучше всего действовать по плану X. Руководитель же считает более эффективным тан У. Как, по-вашему, следует поступить руководителю?
2. Опишите идеальную команду. А теперь назовите (опишите) ваше место в ней.
3. В крупной компании сложилась следующая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, территориально удаленном от других отделов. Отдел большой, сильный в профессиональном отношении, его возглавляет очень опытный руководитель. В какой-то момент руководством компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите подлинные причины конфликта и предложите пути его решения,
4. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью? Обоснуйте свое мнение. Кого из них взяли бы на работу вы?
5. Вы случайно узнаете, что ваш коллега (не руководитель и не подчиненный) систематически совершает нечестные поступки по отношению к компании, в которой выработаете. Каковы ваши действия?
6. Вы знаете, что ваш коллега плохо говорит о вас за глаза и это мешает вашей карьере. Ваши действия?
7. Вы должны срочно ответить на запрос клиента: вы ему это пообещали. В этот момент ваш руководитель просит вас предоставить ему какую-то аналитическую справку, Сделать и то, и другое вовремя вы не сможете. Ваши действия?

 

Психолингвистический  анализ.

Еще одна возможность более детально рассмотреть мотивационные факторы человека — это анализ его речевых и мыслительных особенностей. Надо сказать, что основное преимущество этого метода состоит в том, что его можно использовать не только на интервью, но и разговаривая с человеком в повседневной жизни. Для понимания мотивации особенно важны несколько следующих факторов.

Стремление—избегание

Стремление — избегание —  речевая характеристика, формально выражающаяся в частом употреблении отрицательных частиц и приставок (например, неконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивных формулировок (указывает на стремление). В ситуации, когда вы задаете кандидату или сотруднику открытые вопросы или просите описать что-либо, обратите внимание на соотношение стремления — избегания.

Люди, у которых преобладает  избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, такие люди испытывают значительные сложности при общении с людьми, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлемо для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата избегание  встречается, но при этом заметно реже, чем стремление, то это в большинстве случаев указывает на:

- наличие реального негативного опыта;

- повышенную критичность данного фактора.

Когда мы принимаем решение  о том, как вести интервью дальше и как оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание, и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно негативный опыт имелся у кандидата в прошлом. Если мы видим, что точечное избегание связано исключительно с реальным негативным опытом, а у нас таких ситуаций не будет, мы можем проигнорировать этот факт. Если же избегание указывает на постоянную проблемную зону человека или зону стойкой демотивации, то нам стоит принять это к сведению. Приведу реальный пример из своей практики: с интервалом в один день я проводила интервью двух кандидаток на должность бухгалтера. Во время беседы у обеих прозвучало одинаковое избегание: «нормальный график работы». На уточняющий вопрос о прошлом месте работы одна из них сказала, что ей приходилось работать до 21-22 часов, причем почти все субботы были рабочими. Вторая же сообщила, что иногда ей приходилось задерживаться до семи вечера. Поскольку я знала, что у нас не придется сидеть до 22 часов и работать по субботам, первая кандидатура показалась мне вполне подходящей. Вторую же кандидатку я рассматривать не стала, так как задерживаться до семи вечера и у нас придется довольно часто, а зачем приглашать на работу человека, заранее зная о его будущей демотивации? Причем все сказанное вовсе не характеризует человека с плохой стороны, а лишь свидетельствует о том, что ему не подходит это конкретное место.

Говоря о подходах к мотивации, надо отметить несколько очень важных факторов:

- Людей стремления гораздо эффективнее мотивировать различными формами поощрения, а также установкой более высокой планки цени, для людей же избегания более действенными будут порицание или возможность избежать неприятностей (формулировка стремления — «для того, чтобы»; формулировка избегания — «для того, чтобы не»)

- Следует помнить, что избегание в целом менее эффективная жизненная позиция, поэтому к мотиваторам людей избегания нужно добавлять и формулировки стремления, но делать это постепенно, чередуя с более близкими им формулировками избегания.

- Для людей, у которых доминирует стремление, более эффективна высокая планка целей. Для людей избегания завышенная планка целей неприемлема, так как они начинают избегать ситуаций, в которых не могут добиться успеха.

- Для людей, у которых избегание проявляется точечно, очень важно не завышать планку целей и, по возможности, избегать критики и наказания за эпизоды, в которых проявлялось избегание: это болевые точки, избавиться от которых можно лишь постепенно.

- Руководителю важно помнить о том, что абсолютное стремление часто подразумевает неумение видеть и об

ходить опасные моменты, так что при управлении таким  сотрудником следует больше внимания уделять «подводным камням».

- Значительное несоответствие соотношения стремления — избегания у руководителя и сотрудника может оказывать негативное влияние на эффективность управления и требует коррекции со стороны руководителя.

Тип референции.

Тип референции указывает на соотношение собственного и внешнего мнения при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентированность на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция— это сочетание и того, и другого.

Определение типа референции, как и многих других особенностей человека, лучше всего представить в виде шкалы, на которой мы позиционируем его тяготение к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу. Схема самого вопроса выглядит следующим образом: «Вы хорошо... /хороший... ? Почему вы так считаете?» В качестве глагола или существительного в таких вопросах могут выступать основной вид деятельности или ее отдельные составляющие («Вы хорошо продаете? Проводите переговоры? Вы хороший сотрудник?» и т.д.); можно задать и отвлеченные вопросы («Вы хорошо готовите? Вы хорошо рисуете?»). Но главной является вторая часть— «Почему вы так считаете?». Здесь мы смотрим на результат:

- Чье-то мнение, объективный результат, понятие «так принято» или «так положено» указывают на внешнюю референцию и позволяют определить референтную группу — группу лиц, чье мнение важно для человека.

- Собственное мнение («я считаю», «я сам доволен», «я вижу» и т.д.), а также субъективный результат («добиваюсь целей, которые сам перед собой ставлю») указывают на внутреннюю референцию.

- На основании нескольких ответов на вопросы такого типа мы можем понять, к чему тяготеет человек.

- Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы, которым сотрудник занимается, и к уровню позиции, на которой он находится и будет находиться в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений, произошедших в жизни человека).

Основная информация о мотивации, которую мы можем получить, исходя из данного фактора, заключается в следующем:

- Внешняя референция или тяготение к ней означает высокую степень значимости внешнего признания, оценки, похвалы, а также публичности признания и его внешних признаков. В данном случае очень важно правильно определить референтную группу (т.е. группу лиц, мнение которых наиболее значимо для человека). Референтная группа может быть как реальной (реальные коллектив, клиенты, руководство), так и условной (мода, общепринятые нормы, сотрудники иностранных компаний, мнение прессы и т.п.). Кроме того, она может быть выражена в виде объективного фактора (объем продаж, выполнение бизнес-плана и т.д.). При проведении оценки деятельности сотрудника очень важно апеллировать именно к его референтной группе: т.е. если для сотрудника более важной референтной группой являются клиенты, наибольшее значение для него будет иметь именно обратная связь с клиентами или оценка его работы в этой сфере. «Ты лучший в работе с клиентами», — скажем мы такому сотруднику (если, разумеется, это правда). Для сотрудника, референтной группой которого является руководство, более эффективной будет фраза: «Именно твой стиль общения с клиентами я (руководитель) ценю больше всего».