Оценка персонала

Графическое шкалирование – процедура субъективного  оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании  метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод  шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. 

     Метод управления по целям 

     Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

В рамках этого метода выполняются следующие  последовательные шаги:

1) устанавливаются  цели для каждого сотрудника  на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по  его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим  сотрудником. Введение самооценки  улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель  указывает на возможности улучшения  и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником  определяет цели на новый период. 

Метод бальной оценки

     За каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются. 

Метод альтернативного  ранжирования 

     Другим  методом оценки сотрудников является метод альтернативного ранжирования. Он служит, главным образом, для определения сотрудников, заслуживающих поощрений.

Суть  метода заключается в ранжировании деятельности сотрудников от лучшего  к худшему по некоторым характеристикам. Сначала составляется список всех сотрудников, которых необходимо оценить. Затем обозначают наилучшего и наихудшего сотрудника по оцениваемым характеристикам. Далее выбирают следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Графическая шкала оценивания 

     Графическая шкала является наиболее простым методом оценки, отображая характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки.

Существует  два варианта: ведение графических  шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов – на усмотрение разработчиков  шкалы, или «список», когда на заданный вопрос выбирается вариант ответа «да» или «нет».

Вместе  с тем, как только в оценочной  анкете появляются цифры, у некоторых  участников процесса появляется острое желание «сложить, умножить, подытожить»  результаты. Поэтому рекомендуется  в анкетах варианты оценки описывать словами. 

Поведенческие рейтинговые шкалы 

     Поведенческие рейтинговые шкалы (BARS – Behaviourally Anchored Rating Scales) представляют собой комбинацию рейтинговых методов и характеристик  поведения на рабочем месте. 

1. Формирование критических случаев

Группу  людей, знающих работу, которую необходимо оценить (руководство, сотрудники, эксперты), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей. 

2. Определение  объема исполнения обязанностей

Затем они объединяют случаи в небольшое  множество (скажем, 5 или 10) измерений  исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение. 

3. Перераспределение  случаев 

Вторая  группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше к нему подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80 %) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа. 

4. Шкала  случаев 

Вторую  группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве. 

5. Разработка  окончательного инструмента 

Подмножество  случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества. 

2. Методы оценки  потенциала

1. Биографические тесты
2. Тесты на проверку личностных качеств и самооценка

     Несмотря  на кажущуюся простоту, самооценка является важным методом оценки персонала. Правильно разработанная анкета для проведения самооценки не должна дублировать оценку деятельности работника руководителем. Имеет смысл остановиться на разработке анкеты подробнее. 

В анкете необходимо предложить сотруднику кратко описать текущую работу. Предполагается, что при ответе человек вспомнит, в первую очередь, то, что он считает наиболее важным в своей работе или занимающим большую часть времени. Эта информация позволяет выявить, насколько совпадают мнения руководства и сотрудника о выполняемых задачах. 

В последующих  пунктах анкеты сотруднику предлагается назвать три свои самые сильные стороны в работе и столько же наиболее слабых.

В анкету включаются и другие вопросы, позволяющие  сотруднику провести самооценку своих  навыков в работе.  

3. Собеседование
4. Деловые игры
5. Семинары по установлению потенциала

1.2 Оценка работы  руководителей

 

Методика  определения стиля руководства. 

     Анализ  качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда. 

Главными  в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей. 

При таком  подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства - подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда. 

Оценка  руководителя может быть только комплексной  и складывается из следующих оценок:

1. Оценка его деловых качеств, особенностей его стиля управления и рабочего поведения
2. Оценка сложности и ответственности выполняемых им управленческих задач
3. Оценка уровня его профессиональной подготовки
4. Оценка авторитета руководителя в коллективе
5. Оценка результатов работы руководимого им подразделения

 

Основной  целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности  работы подразделений и организации  в целом.  Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди. 

 

Таблица 1 «Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центров оценки» 

Методы оценки работы руководителей:

1. оценка показателей работы подразделения;
2. экспертные оценки;
3. психологическое тестирование;
4. проведение специализированных семинаров;
5. ежегодная оценка рабочих показателей;
6. центры оценки.

 
 
 
 

Таблица 2 «Особенности стиля управления руководителя» 
 
 
 
 
 
 

Блок-схема  «Влияние оценки на управление деятельности»