Оценка эффективности управления человеческими ресурсами

     Из  таблицы можно  увидеть, что на увеличение  целодневных потерь  рабочего времени  повлияли:

• увеличение  плановой  величины  отпусков  на обучение             +1день
• болезни                                                                                                +2 дня
• простои                                                                                                +1 день
• прогулы                                                                                               +2 дня

     ____________________

                                                                                                       Всего   +6  дней 

     Целодневные  потери  рабочего  дня  было  частично  компенсированы  сокращением  продолжительности:

• очередных отпусков                                                                            -2 дня
• отпусков  по беременности                                                             - 2 дня

     _____________________

                                                                                                           Всего    - 4 дня 

     Для  анализа  производительности труда  используют  данные форм  статистической  отчетности, отчеты  подразделений  предприятия  по  выполнению  заданий  производительности труда (табл.7). 
 

              Таблица 7 

     Данные  для  анализа  производительности труда

      

     Данные, полученные в таблице 7 показывают, что  предприятие  не выполнило  план  по всем показателям  производительности. Средняя производительность  одного  работающего снизилась на  0,13%,   а  одного работника – на 0,1 %.  Но  при этом  предприятие  не достигло  производительности  труда, заложенной в плане предприятия  49,5% в расчете на одного  работающего (259259 / 173333)´100-100) и 49,5%  (277778 / 185714) ´100-100).

     Разница  в уровне  выполнения  плана  соответственно средней  продуктивности  труда в 2009 г. и среднечасовой продуктивности  труда одного работника в 0,3%  (0,13-0,1) возникла в связи с наличием  целодневных  потерь  рабочего  времени.

     2.3 Пути улучшения  управления человеческими  ресурсами

 

     Можно выделить следующие направления  повышения эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии.

     1. Аттестация персонала как один из способов оценки работников предприятия.

     В последнее время администрации  предприятий  и кадровые службы пришли к выводу,  что  аттестация персонала — является составной частью программы улучшения использования трудовых ресурсов на предприятии.

     Целью аттестации является оценка эффективности выполнения руководителями и специалистами своих должностных обязанностей. Основными задачами аттестации являются следующие:

     1. Объективная оценка результатов  труда работников, выполнения ими своих должностных обязанностей и установление соответствия их занимаемым должностям. Эта оценка формируется прежде всего с учетом аттестационной характеристики, подготавливаемой непосредственным руководителем, а также с учетом полученных результатов на заседании комиссии.

     Например, для оценки квалификации работников на  предприятиях используется следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов, отечественного и зарубежного опыта, умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей и способность адаптироваться к новой ситуации, своевременность и качество выполнения требований должностных инструкций, умение работать с документами, стиль общения, способность к творчеству и самооценке, а также ряд других показателей.

     2. Выявление потенциальных способностей  аттестуемого в целях решения вопроса о включении его в резерв на выдвижение. Кадровики очень хорошо знают важность составления действенного резерва, а также необходимость его постоянного обновления, исходя из практических результатов работы.

     3. Определение необходимости дальнейшего  повышения квалификации. Здесь нужно совместить желания работника и возможности предприятия. Учиться хотят многие, однако профессиональная учеба сегодня требует финансовых затрат, и часто немалых. Поэтому руководству необходимо найти оптимальный вариант максимального удовлетворения потребностей работника в обучении с запросами и возможностями предприятия.

     4. Уточнение должностной инструкции  конкретного работника по результатам аттестации. Это важный элемент работы с персоналом. Ведь не секрет, что с этим документом после его составления и утверждения работа практически не ведется. И только при возникновении какой-то неоднозначной ситуации выясняется, что в должностной инструкции на этот счет пробел. Следовательно, необходимо разумно и грамотно подойти к ее уточнению.

     Наниматель  принимает решение о проведении аттестации, ее периодичности, перечне работников, подлежащих аттестации, а также о нормативных документах, необходимых для ее проведения.

     В то же время руководству необходимо знать, что от аттестации освобождаются:

     -лица, проработавшие в данной должности  либо по данной профессии менее 1 года;

     -выпускники  дневных учебных заведений в  течение первого года работы  после окончания учебы;

     -беременные  женщины;

     -работники,  находящиеся на длительном лечении;

     -женщины,  находившиеся в отпуске по  уходу за ребенком до 3 лет, в течение первого года после их выхода на работу;

     работники, не подлежащие аттестации по условиям контрактов.

     Например, на некоторых предприятиях было принято решение не привлекать к аттестации работающих пенсионеров, у которых срок контракта заканчивается в текущем году.

     Аттестацию  проводят аттестационные комиссии, создаваемые приказом руководителя предприятия. Их количество может быть разным в зависимости от численности и структуры работающих.

     Аттестация  проводится последовательно, в несколько этапов. Накопленный опыт подсказывает следующую схему работы.

     Аттестационная  комиссия в составе руководителя предприятия, председателя профкома, председателя наблюдательного Совета (в ОАО), представителей местных органов власти и вышестоящих министерств и ведомств проводит аттестацию заместителей и помощников директора, а также руководителей структурных подразделений, непосредственно ему подчиненные. Затем эта же комиссия в расширенном составе или комиссия под руководством уже аттестованных заместителей руководителя аттестует остальных работников.

     Подготовка  к аттестации занимает у кадровой службы и руководителей структурных подразделений организации гораздо больше времени, чем непосредственно процесс аттестации работника. Она включает в себя:

     - подготовку приказа о проведении  аттестации;

     - составление списков работников, подлежащих аттестации, работников, временно освобожденных от неё;

     - установление количества аттестационных  комиссий и их состав;

     подготовку  характеристик на работников, подлежащих аттестации, и других необходимых  документов;

     - подготовка бланков аттестационных  листов, протоколов заседания аттестационных комиссий;

     - проведение разъяснительной работы  о целях и порядке проведения аттестации.

     На  каждого работника, подлежащего  аттестации, его непосредственный руководитель составляет служебную аттестационную характеристику. Характеристика должна отражать: исполнение работником своих обязанностей согласно должностной инструкции; качество и результативность его труда; вклад работника в решение главной задачи предприятия, указанной в уставе; развитие работника через расширение и углубление профессиональных знаний, совершенствование навыков и умений; профессионально-деловые и личностные качества.

     Кроме того, характеристика должна содержать  один из трех выводов:

     -соответствует  занимаемой должности;

     -соответствует  занимаемой должности при условии улучшения работы повторной аттестации через год;

     -не  соответствует занимаемой должности.  При аттестации руководителей  различных уровней к характеристике может быть приложена справка и цифровые данные о работе подразделения в целом либо по отдельным направлениям деятельности.

     Аттестационный  лист содержит: основные анкетные данные о работнике (Ф.И.О., занимаемая должность и дата назначения на нее, год рождения); данные о его квалификации (образование, что и когда окончил; специальность и квалификация по диплому, стаж работы по специальности и на данном предприятии, когда и где проходил повышение квалификации); оценку эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей по результатам голосования и рекомендации комиссии. Аттестационный лист подписывается (с указанием даты) председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, аттестуемый знакомится с ним под роспись. 

     2. Регулирование  режимов рабочего  времени.

     Важнейшим инструментом достижения соответствия между потребностью в труде и  фактическими возможностями как  одного работника, так и коллектива в целом служит регулирование  режимов рабочего времени.

     Режим рабочего времени работников разрабатывается исходя из режима работы, применяемого у нанимателя. Режим рабочего времени может быть единым для всех работников организации или различным для отдельных подразделений. По соглашению сторон трудового договора можно установить индивидуальный режим работы для какого-либо работника, если это не ухудшает условий его труда по сравнению с установленными в законодательстве или коллективном договоре.

     Режим рабочего времени работников может  совпадать с режимом работы организации  и соответствовать пятидневной  или шестидневной рабочей неделе. Вместе с тем организация может  функционировать непрерывно, без выходных дней или с выходными, но в несколько смен. И тогда режим рабочего времени работников будет отличаться от режима работы организации. 

     Режим рабочего времени определяется правилами внутреннего трудового распорядка или графиком работ (сменности). Установленный режим рабочего времени доводится до сведения работников не позднее одного месяца до введения его в действие.

     Следует отметить что большинство работников работает по режиму пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями, в то же время в некоторых организациях, исходя из характера производства, условий работы и целесообразности, работники работают в условиях шестидневной рабочей недели с одним выходным днем.

     Выбор нанимателем "того или иного режима рабочего времени производится в целях обеспечения нормального функционирования организации, выполнения стоящих перед ней задач и обусловливается особенностями как производства в целом, так и труда отдельных категорий работников, организационными формами, характером выполняемых видов работ в различных сферах деятельности, имеющейся и необходимой численностью работников, и другими экономическими и социальными причинами.