Оценка деятельности службы управления персоналом в ТС"Монетка"

     Создание  резерва кадров позволяет решить сразу несколько задач: прежде всего - заполнить вакансии квалифицированными специалистами, уже обладающими уникальными знаниями, необходимыми для успешной работы. К тому же период адаптации данного сотрудника значительно короче или вообще отсутствует риск, что он не приживется и не справится, значительно меньше, чем у вновь принятого работника.

     Замещение должностей внутренними кандидатами  имеет следующие достоинства: сокращается  время адаптации нового работника в должности, снижаются расходы на подбор специалистов, сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием профессионального карьерного роста. Кроме того, наличие подготовленных резервистов позволяет компании построить систему инвестиций в развитие персонала, повышающую нематериальную мотивацию специалистов и способствует их удержанию в компании.

     Возможность перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников  мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать  процесс перемещений плановым и  управляемым.

Этапы создания резервов кадров:

1. Установление потребности компании в кадрах, определить какими качествами и практическим опытом должны обладать резервисты.
2. Оценка сотрудников компании, выяснение, насколько каждый соответствует той или иной позиции.
3. Развития профессиональных навыков и знаний резервистов, считается самым важным и трудным. Оптимальный вариант - организация программы корпоративного образования, которая может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки. Для каждого сотрудника создается индивидуальный план, учитывающий уровень его подготовки, деловые качества и должность, на которую его готовят.
4. Обкатка резервистов. От теории они переходят к практике, приобретая опыт работы. Они должны уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ, предусмотренный должностными инструкциями.

 

    Для того чтобы нахождение сотрудников  в кадровом резерве не стало деструктивным, в работе со специалистами учитывается  фактор времени.

    Следующая функция, которую следует включить - оценка трудовой деятельности каждого  работника.

    Определение степени эффективности труда  имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой. В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

    Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

    Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

    Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

    Информационные, административные и мотивационные  функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как  система. Информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

    Оценку  деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет результатов  труда (прямая оценка);

- анализ деловых  и личных качеств работника,  влияющих на эти результаты (косвенная  оценка).

     Прямые  виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

     Косвенные оценки сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям. Для того, чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

- установить  «стандарты» результативности труда  для каждого рабочего места;

- установить  процедуру оценки результативности  труда (кто проводит оценку, критерии  и методы оценки);

- обсудить результаты  оценки с работником;

- принять решение  и задокументировать оценку. 

     Следующая функция - это профессиональная адаптация  работников. Она заключается в  активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, способов принятия решений для начала в  стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения  опыта, знаний и характера новичка  для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляя наставника.

     Сложность профессиональной адаптации зависит  от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияние профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

     Этапы адаптации можно разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходимого для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна предполагать знакомство с производственными особенностями организации, персоналом, правилами поведения.

2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значимой степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

     Управление  процессом адаптации - это «активное  воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных  последствий.

     Задачами  подразделения или специалиста  по управлению адаптации в области  организации технологии процесса адаптации являются:

- организация  семинаров, курсов по различным  вопросам адаптации;

- проведение  индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные  краткосрочные курсы для руководителей,  вновь вступающих в должность;

- использование  метода постепенного усложнения  выполнения новичком заданий;

- выполнение  разовых общественных поручений  для установления контактов нового  работника с коллективом.

     Так же для эффективной работы кадровой службы необходимо ввести «Круговую  аттестацию» персонала.

     Основные  преимущества:

- простота организации  и исполнения;

- практически  не отвлекает персонал от работы;

- не требует  формирования аттестационных комиссий;

- охватывает  все основные аспекты жизнедеятельности  коллектива;

- не только  измеряет качества сотрудников,  но и заметно влияет на их  развитие.

     Суть  «круговой» аттестации заключается  в том, что сотрудника оценивает  по определенным компетенциям - критериям  его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные.

     Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз - от непосредственного  руководителя, по горизонтали - от коллег и снизу вверх - от подчиненных. При таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.

     При подготовке к аттестации очень важен  качественный подбор критериев оценки (перечень того, что должен уметь  сотрудник, чтобы исполнять свои должностные обязанности).

     Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие  сферы:

- знания (общие  и специальные);

- навыки выполнения  работ;

- способности  к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов);

- личностные  качества и особенности поведения.

     С течением времени критерии могут  незначительно меняться, при необходимости - замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге  все они соответствовали специфике  деятельности и требованиям компании.

     Важнейший фактор высокой объективности аттестации - анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.

     Организации ее подготовки и проведения:

1. В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в компании не меньше 5- 6 месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие.
2. В одной группе должно быть не более 20 - 25 чел.: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.
3. В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6 - 7 чел. (линейный и / или функциональный руководители, коллеги и подчиненные - минимум по 2 -3 чел.).
4. Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.
5. Для каждой должности выбираются 10 - 12 наиболее важных из 30 - 40 корпоративных критериев оценки, например (опыт работы; профессиональные знания; деловые отношения с руководителем, коллегами, подчиненными; трудовая дисциплина; самостоятельность в работе; интенсивность труда).
6. Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу же увязывать с административными решениями - кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда.
7. Проведение повторной аттестации лучше планировать не ранее чем через полгода - год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.
8. Целесообразно провести пробную аттестацию в одном типичном подразделении.

     Для автоматизации сбора и статистической обработки данных применяются различные  программные продукты, разработанные  специально для проведения аттестации. Они позволяют хранить базы данных и использовать их на любом этапе процесса оценки, производить автоматические расчеты и формировать аналитические отчеты.

Хорошо разработанная  и чётко организованная процедура  аттестации персонала позволяет  не только провести оценку кадрового  потенциала предприятия, но и даёт возможность  каждому аттестуемому сотруднику взглянуть  на себя новым взглядом, самому лучше  оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить, составить  или скорректировать план своего дальнейшего профессионального развития. Аттестация сотрудников может быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам - как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам.

     Работникам  кадровой службы необходимо следить  за текучестью кадров организации. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

1. Определение уровня текучести кадров.

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров:

- потери рабочего  времени - временной интервал  между увольнением сотрудника  и принятием нового работника;

- потери, вызванные  проведением процедуры увольнения  выплаты выходных пособий увольняющимся  работникам;

- потери, вызванные  проведением процедуры найма  работников на вакантное рабочее  место;

- затраты на  обучение принятого на работу  сотрудника;

- затраты на  формирование стабильных трудовых  коллективов с нормальным социально  - психологическим климатом.

3. Определение причин текучести кадров: низкая зарплата, отсутствие перспектив роста, не сложившиеся отношения с руководителем, неудобный график работы, неудобное расположение работы, другие причины.

4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические  (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);