Оценка деятельности службы управления персоналом в ТС"Монетка"

Содержание

1. Введение……………………………………………………………………..2

2. Теоретические аспекты оценки службы управления персоналом
1. Понятие и сущность службы управления персоналом………………3
2. Оценка деятельность службы управления персоналом……………..10
3. Управление оценкой кадровой службы………………………………16

3.  Анализ  организационно-хозяйственной деятельности  и управление персоналом организации
1. Краткая характеристика организационно - хозяйственной деятельности ТС «Монетка»………………………………………………………….21
2. Анализ управления персоналом и оценка деятельности кадровой службы……………………………………………………………………….24
3. Разработка путей и способов совершенствования работы службы управления персоналом……………………………………………………..28
4. Заключение………………………………………………………………..36

Введение

     Термины "менеджмент человеческих ресурсов" и "кадровый менеджмент" (управление персоналом) возникли в 60-70-е годы нынешнего  столетия. В данной управленческой модели человеческие ресурсы рассматриваются  как источник неиспользованных резервов и позволяют, что весьма важно, наладить более рациональное планирование, организацию и реализацию решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не является конечной целью, а становится результатом личной заинтересованности работающих.

     Цель  кадрового менеджмента — удовлетворить  потребности организации в квалифицированных  кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации. В философии кадрового менеджмента сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и управления.

     Поэтому, очень актуальными является вопросы  об эффективной работе кадровых служб  и о контроле над их деятельностью.

     Оценка  деятельности служб управления персоналом — это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства.

2. Теоретические аспекты оценки службы управления персоналом

2.1 Понятие и сущность службы управления персоналом

     Персонал  является неотъемлемой частью любой  организации, т. к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т. к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере .

     Служба  управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих  функций системы управления персоналом.

     Система работы с персоналом организации  состоит из 6 взаимосвязанных подсистем:

• кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу;
• подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест;
• оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности на основе разнообразных методов;
• адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а также рабочему мест;
• обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления;
• расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки потенциала.

     Работа  с персоналом должна рассматриваться  как система, включающая все эти  подсистемы и находить отражение в главных нормативных документах организации.

     В прошлом кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы  оградить фирму от судебных разбирательств с работниками и применяла  такие методы управления персоналом:

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

     Для более четкого представления  о сложившейся проблеме необходимо провести сравнительную характеристику функций старых и новых кадровых служб представленных в таблице 1. 

Таблица 1 - Сравнительный анализ деятельности кадровых служб.

     Как можно видеть, функции старых кадровых служб достаточно многообразны. И  имеют как свои плюсы, так и  минусы. Рассмотрим положительные моменты  в работе кадровой службы:

1. Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Дело просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения.
2. Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В настоящее время в нашей стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.
3. Меры, связанные с организацией профессионального технического образования и повышения квалификации. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их.

     Но, несмотря на все положительные моменты, главным недостатком деятельности старых служб управления персоналом является то, что они не уделяли  достаточное внимание именно работе с персоналом, а в большей мере занимались бумажной работой.

     Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций  и от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п. Так же необходимо четко знать цели новых кадровых служб управления персоналом.

     При рассмотрении новых кадровых служб  необходимо учитывать, что структура  службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

     В ряде организаций формируются структуры  управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

     В зависимости от размеров организаций  состав подразделений меняется: в  мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

     Кадровая  служба является основным структурным  подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

     К такого рода задачам относятся:

1) охрана труда  и техники безопасности;

2) расчет и  выплата заработной платы;

3) оказание различного  рода услуг (например, организация  информационной связи, услуги  в области социальной инфраструктуры).

     Роль  и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

     В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые тенденции :

1. Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.
2. Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.
3. Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.
4. Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом.