Обучение, переобучение и повышение квалификации кадров

        Назначение курсов - вооружить руководителей первичных коллективов знаниями в области безопасной организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования. Заканчиваются собеседованием или приемом зачета. Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации.

         Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателям, аренду помещений, приобретение материалов и так далее. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качество продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

          Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности рабочих, повышавших квалификацию, рост производительности труда, снижение брака и тому подобное.

           Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование или учатся в техникуме, институте; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии. Если рабочему наряду с выполнением работы по основной специальности поручено совмещение работ другой профессии, то при установлении или повышении разрядов учитывается также уровень подготовки по совмещаемой профессии. Если рабочему первоначально был присвоен разряд ниже, чем он имел на предыдущем месте, то этот рабочий может быть аттестован после выполнения пробной работы и допущен к сдаче квалификационного экзамена на очередной разряд при наличии свидетельства без предварительного профессионального обучения.

Основанием для  присвоения, повышения и подтверждения  разряда является: [19,c.316]

1. обучение рабочих  на производственно-экономических  курсах в течении 4-х лет; успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов;

2. аттестация рабочего, работающего по более низкому  разряду, чем указано в свидетельстве  по этой профессии, успешное  выполнение пробной работы и  сдача квалификационных экзаменов;  аттестация рабочего, не имеющего  свидетельства по профессии, но  при стаже более 3-х лет по  более высокому разряду, успешное выполнение пробы и сдача квалификационных экзаменов;

3. во всех случаях  повышение разряда производится  только рабочим, успешно выполняющих  работы более высокого разряда  не менее 3-х месяцев и сдавшим  квалификационный экзамен в установленном  порядке.

          С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением ими своей квалификации. 

2.4 Подготовка руководящих  кадров

         Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

           Есть множество методов подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена, из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешней работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американцы. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Зет», говорит: [17,c.413]

«В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и  практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры  он будет переходить из одних подразделений  фирмы в другие, даже расположенные  в разных географических местах. Кроме  того, во многих японских фирмах ротация  в течение всей трудовой жизни  распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или на сборку, техника каждый год  могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей  перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время  по одной специальности, у них  возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с  будущим всей фирмы, у них нет  тех знаний людей и проблем, которые  позволили бы им оказывать эффективную  помощь другим специалистам внутри своей  организации».

            Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе, их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением». В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

          Так же стоит обратить внимание на такую программу обучения как МВА (Master of Business Administration) - Магистр бизнес-администрирования - наиболее известная и популярная академическая магистерская степень в сфере управления бизнесом. Эту квалификацию, как правило, получают в дополнение к уже имеющемуся высшему образованию с целью приобретения специальных знаний и навыков в области управления.

             Программа MBА, включает в себя самые разнообразные методы обучения. Их будет гораздо больше, чем при получении первого высшего образования. Это объясняется тем, что для достижения целей различных программ МВА эффективны различные формы преподавания. Все методы российского бизнес-образования можно разделить на два типа: [34]

1) традиционные (лекции  и семинары);

2) специальные (разбор  кейсов, тренинги, деловые игры, симуляция).

          Среди традиционных методов - лекции и семинары, с которыми вы прекрасно знакомы по обучению в вузе. Их роль в процессе получения степени МВА весьма велика. Более того, изучение ряда предметов (например, экономической теории) возможно только в этой форме. Лекции дают студентам необходимые знания, которые используются как основа обучения по другим методам. Семинарские занятия помогают понять и обсудить информацию, полученную на лекциях. На Западе доля традиционных подходов к преподаванию в бизнес-школах в среднем составляет 60%. В России это число еще больше и зависит от специфики программы. В целом не все школы кардинально сокращают процент лекционных курсов просто потому, что аудитория привыкла к традиционным подходам и пока не в полной мере готова к новым методам обучения. Вместе с тем нецелесообразно слишком загружать студентов лекционным материалом - на это просто нет времени. Многие слушатели занимают высокие, ответственные должности, у большинства есть семьи, поэтому их временем приходится дорожить, обеспечивая набором учебной литературы и пособий для самостоятельной работы.

            Одно из главных отличий программы МВА от прочих заключается в ориентации на практическое применение знаний. Именно этим и определяется выбор способов обучения. Среди них можно отметить метод конкретных ситуаций (так называемый метод case-studies, или метод кейсов), элементы тренинга, проведение деловых игр, метод симуляции. Все эти подходы являются по своей сути «активными» и используют реальные примеры из практики. [8,c.739] Метод начал использоваться в Harvard Business School в 1924 году. Его суть состоит в том, что слушателям дается описание определенной ситуации, с которой столкнулась реальная организация в своей деятельности или которая смоделирована как реальная. Студент должен накануне занятия ознакомиться с проблемой и обдумать способы ее решения. В классе в небольших группах происходит коллективное обсуждение приведенного случая из практики.

             Рассмотрев и проанализировав сотни непридуманных проблем, обучающийся научится решать их. Если вы попадете в аналогичную ситуацию в реальности, то она не поставит вас в тупик. Метод кейсов очень популярен и является основной формой обучения по программам МВА на Западе. Обсуждение случаев из практики бизнеса занимает около 40% времени от общего курса обучения. Кейсы объемны и намеренно содержат избыточные данные, чтобы полностью воссоздать реальную ситуацию. В России этот метод также применяется весьма активно, однако часто используются так называемые «мини-кейсы». Описание ситуации в них более краткое и отражает только суть проблемы. Это вызвано прежде всего тем, что популярное на Западе дневное (full-time) обучение МВА не так распространено в России и у студентов просто не достаточно времени для анализа избыточного материала. Несколько иной подход к использованию метода кейсов в России отчасти связан и с тем, что создание кейсов -- дорогой и очень трудоемкий вид деятельности. К тому же применение метода осложняется информационной замкнутостью многих российских компаний и быстрым изменением экономических условий, в которых вынуждены действовать участники рынка. Решение проблемы может частично или даже полностью утратить актуальность менее чем за год. Впрочем, кейсы были и остаются одним из самых эффективных методов обучения, и по количеству времени, занимаемого этим методом, часто можно судить о качестве образования. Некоторые школы участвуют в так называемых конкурсах кейсов -- MBA Case Competition. Это соревнование между командами нескольких учебных заведений в анализе бизнес-кейсов, ситуаций из реальной деловой практики. В России конкурс проводится Комитетом по работе с персоналом Американской торговой палаты. Бизнес-кейсы разрабатываются авторами из ведущих мировых бизнес-школ. Кейсы касаются, как правило, вопросов стратегического управления, маркетинга, производственной деятельности. Могут также присутствовать аспекты этики и управления персоналом. Компании-рекрутеры и работодатели рассматривают результаты участия в MBA Case Competition как дополнительное преимущество при найме на работу.

            Тренинги и деловые игры - это очень популярный метод обучения используется и в бизнес-образовании. Как правило, люди не всегда извлекают уроки из реальных случаев просто потому, что им не хватает времени. Моделируя подобные ситуации, тренинг помогает остановиться и задуматься о причинах и результатах поведения его участников, а также взглянуть на события со стороны. Хороший тренинг помещает студентов в ситуацию, которая воспринимается как настоящая. Метод формирует новые навыки и корректирует неэффективные модели поведения, которые ранее использовались в аналогичных условиях. Наравне с тренингами в обучении используются и деловые игры. Смоделированные в них события напоминают реальные с некоторыми заранее известными оговорками. В процессе игры у участников появляется возможность заострить свое внимание на отдельных элементах имитируемых бизнес-процессов.

          Симуляция - изначально этот метод активно применялся на Западе, однако наравне с case-studies он пришел и в российские бизнес-школы. По сути, данный подход близок к деловой игре и представляет собой виртуальную симуляцию различных явлений в бизнесе. К его преимуществам относится возможность менять параметры и задавать самые разные условия моделирования. Метод учит оперативному реагированию на происходящие изменения. Описанные подходы отличаются от традиционных тем, что требуют гораздо большего вовлечения слушателей в процесс обучения. Они вызывают интерес у студентов и, дополняя традиционные, являются необходимым элементом бизнес-образования. При этом командное обсуждение проблемы часто формирует у студентов новый взгляд на уже знакомые им вопросы. Во время обсуждения кейсов происходит постоянный обмен опытом между преподавателями и студентами: последние часто приносят с собой факты из реальной практики, связанной с их непосредственной работой.

             Однако не только методы преподавания делают процесс обучения на программах МВА непохожим на получение первого высшего образования. Так, в рамках программы Международного университета в Санкт-Петербурге принята особая форма делового общения - бизнес-клуб. Здесь выступают известные руководители и ученые, обсуждаются актуальные вопросы развития экономики и управления, проводятся презентации ведущих российских и мировых компаний.

         Все методы подготовки должны представлять интерес для работника. Работник должен быть заинтересован в повышении своих профессиональных навыков, т.к. повышение навыков работника без его заинтересованности не приведет нужному эффекту от обучения. Исходя из выше сказанного, я могу сказать, что для современной России необходимо повышать квалификацию руководителей. Стоит так же обратить внимание на зарубежные системы обучения руководителей. Если их адаптировать под российские условия труда, то можно добиться высоких результатов в управлении персоналом. Руководитель должен уметь руководить и правильно использовать человеческие ресурсы предприятия, что очень необходимо для функционирования современных компаний в нашей стране.