Обратная связь в менеджменте

3.       Используйте подтверждённые  конкретные  факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.  

4.       Вовлекайте сотрудника  в обсуждение – дайте высказаться.   «Как ты думаешь,  что будет делать Клиент, который  хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до  нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения,  о которых вы договоритесь в процессе обсуждения.  Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение.  Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта  - оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации  была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему.  Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.  

5.       Обсуждайте события и действия. Не личность.  Приклеить человеку  ярлык  - минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!»  Скажите такое сотруднику пару раз – и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью.  Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность – дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова.  «Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом.  Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов  твои действия могут создать нашей компании».  

6.       Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы  нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов». А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придётся ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»  

7.       Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.  Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится.  Два.  Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех.  Оно Вам надо?  Три.   Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро  удалось  успокоить клиента -  поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.  

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько  более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.  Есть несколько моделей для предоставления обратной связи, которые задают последовательность беседы с сотрудником.  
 

      7 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО  ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С  ПОДЧИНЕННЫМИ

Для того, чтобы совершенствоваться, необходима обратная связь с окружающими. Такую обратную связь, которая необходима вам как руководителю, вы получаете в форме опроса персонала.

Обратная связь  дает хорошую возможность подумать о трудностях и возможностях личного  развития, что является необходимым  условием для руководителя персоналом. Вы получаете возможность обдумать свои сильные и слабые стороны. Вы также получаете возможность  решить, как и в каких областях вы хотите добиться больших результатов.

Вы  должны ставить персонал в известность  о результатах

Естественно, ваши подчиненные захотят узнать общие  результаты. Поэтому вы должны организовать встречу с персоналом, посвященную  конкретно этому вопросу. Если ваши подчиненные дали в целом удовлетворительную оценку, то вы увидите, что они будут  конструктивно воспринимать критику. Сложнее будет в том случае, если персонал дал в целом неудовлетворительную оценку.

Даже если это  покажется сложным, вам необходимо задуматься над тем, что вашим  сотрудникам уже известно все  то, что вы собираетесь им сообщить, поскольку именно они отвечали на вопросы анкет. Возможно, именно вам  известно меньше всего, потому что результаты укажут на те ваши качества, о которых вы, возможно, и не задумывались в повседневной работе. Вы можете обратить внимание на эти качества, только если кто-то со стороны даст вам оценку как руководителю.

Покажите  сотрудникам, что  вы серьезно относитесь к их мнению

Покажите, что  вы цените готовность сотрудников потратить  время на заполнение анкет. Это значит, что они внесли в свой вклад  в работу команды и способствовали ее улучшению.

Начните с определения  приоритетов

Обычно правильным бывает начать с того, как персонал определил приоритеты различных  вопросов и с общей картины  расстановки приоритетов. Это позволит оживить дискуссию обсуждением  важных вопросов, которые в то же время не вызывают чрезмерно эмоциональной  реакции. После этого можно перейти  к детальному обсуждению отдельных  вопросов.

Объясните сотрудникам, как  вы воспринимаете  полученную оценку

Своими словами  объясните, как вы воспринимаете  результаты оценки. Покажите, как часто  встречаются те или иные вопросы  или оценки. Будьте осторожны и  не подавайте вида, если за анонимными ответами случайно узнаете их автора. Дайте персоналу возможность высказывать свое мнение и задавать вопросы

Будучи открытым, вы можете получить ценную информацию, которая поможет вам работать лучше. Попросите сотрудников прояснить  некоторые вопросы с тем, чтобы  они были уверены, что вы правильно  представляете себе что они думают. Слушайте, слушайте и еще раз слушайте!

Возможно, ваши подчиненные не захотят давать комментариев или задавать вопросы. Вы должны отнестись  с уважением к этому желанию.

Избегайте оправданий и объяснений!

Если вы хотите, чтобы обратная связь была позитивной, то вы должны избегать оправданий и  долгих объяснений что и почему вы делали. В настоящий момент самым  важным является то, как персонал оценил ситуацию, а не то, что вы думали или как вы ее планировали. Примите тот факт, что у сотрудников свой взгляд на ситуацию.

Во  всех других случаях  более осторожно  обращайтесь за разъяснениями

Оценочные собеседования  с сотрудниками действительно дают возможность более конфиденциально обсудить оценку различных ситуаций. Но будьте осторожны, чтобы не оказаться в ситуации, когда сотрудники чувствуют, что на них оказывается давление. Может случиться так, что вы скажете что-то не тем тоном или выразите не теми словами, что может прозвучать как: «а теперь мы хотим отыскать виновного» («Возможно, кто-то скажет, что я неспособен к планированию/коммуникации/делегированию. А вы как думаете? Это не вы так считаете? Почему вы так считаете? и т.д.)

Некоторых сотрудников  не волнует вопрос анонимности/гласности и они готовы прямо высказать свое мнение. Но для других это может оказаться слишком сложным (возможно, у них был негативный опыт) и они смогли высказать свое настоящее мнение только потому, что была гарантирована анонимность. В том случае, если анонимность полностью не соблюдается, доверие к вам может быть сильно подорвано. А для того, чтобы вернуть доверие может потребоваться много времени!

В свою очередь дайте  оценку результатам  работы отдела

Если с самого начала вы обсудили постановку целей  совместно с персоналом, то они  захотят узнать ваше мнение как руководителя по поводу достигнутых результатов.

В любом случае вы должны проинформировать своих сотрудников, по каким результатам деятельности отдела будут оценивать вас лично  в следующем периоде.

Вы должны воспользоваться  возможностью еще раз убедиться  в том, вашим сотрудникам известно, кто работает над заданиями, по результатам  которых вас будут оценивать, и в том, что ваши сотрудники знают  цели и уровень амбиций.

Возможно, будет  разумно не постоянной основе давать оценку достижениям или их отсутствию совместно с персоналом.

Вы должны решить, будут ли результаты проведения опроса и результаты деятельности отдела обсуждаться  во время одной встречи, или вы предпочитаете обсудить эти вопросы  отдельно.  
 
 

     ПРИЛОЖЕНИЕ

      1 ДЕЛОВАЯ ИГРА

«Рабочая  неделя менеджера»

Цели:

• демонстрация тесной связи многих предметных областей: компьютерного делопроизводства, информатики и экономики, а также применение знаний из этих областей во многих профессиональных сферах нашей жизни;
• обобщение знаний, а также практических умений и навыков учащихся при работе с изученными ими информационными технологиями (использование в работе текстового редактора, графического редактора, электронных таблиц, телекоммуникаций);
• повышение интереса к изучению: информационных технологий, менеджмента, экономики.

Задачи:

• Воспитательная: Развитие познавательного интереса, памяти, внимательности, логического мышления, воспитание информационной культуры. Развитие умения работать с дополнительными программами, правильно выбирать источники дополнительной информации.
• Учебная: Углубление, обобщение и систематизация знаний по программному обеспечению ПК.
• Познавательная: Совершенствование навыков работы и повышение интереса к современным компьютерным технологиям.

Деловая игра “Моделирование экономики и менеджмента”

     В случае сквозной деловой игры динамика интереса обусловливается динамикой  смены традиционных и игровых  форм проведения занятий. Примером такой  сквозной деловой игры является компьютерная игра МЭМ (моделирование экономики  и менеджмент). МЭМ предоставляет  студентам уникальную возможность  управлять собственной компанией  в условиях конкурентного окружения, т.е, смоделирован мир реального бизнеса. МЭМ позволяет учащимся применять знания в ситуации реальной деловой конкуренции.

     МЭМ иллюстрирует также возможность  развития успешной стратегии через  взаимосвязь принимаемых решений. Ученик должен досконально понимать и тщательно планировать каждый элемент стратегии своей компании: цену, величину производства, затраты  на маркетинг, научные исследования, совершенствование продукции и  капиталовложения. Важнейшим моментом является то, что решение по каждому  параметру принимается в русле  общей стратегии. Деловая игра МЭМ  предполагает практическое использование  знаний по различным темам, например, “Начало бизнеса”, “Финансирование  предпринимательства” и др.

     Деловая игра МЭМ позволяет формировать  следующие социально-коммуникативные  способности:

• способность сотрудничества и взаимодействия;
• умение организовать работу малой группы и работать в ней;
• способность эффективно разрешать (возможные) конфликты;
• умение пользоваться различными средствами коммуникации;
• умение выступать публично.

     МЭМ предполагает выполнение и игровых  ролей “директор фирмы, компании”, “секретарь”, “зав. отделом маркетинга”, “начальник производства” и т.д. Следующими в списке офисных работников идет самая многочисленная прослойка — менеджеры. Сначала необходимо определить, кто они такие. Не секрет, что эта должность в современном деловом пространстве имеет очень расплывчатые формы. Об этом свидетельствует и современный сленг — люди часто называют их “манагерами”, а известный анекдот гласит, что уборщица — это менеджер по дезинфекции, гигиене и очистке. Мы же примем более узкое определение, учитывая, что все-таки наиболее многочисленная часть этих сотрудников — менеджеры по работе с мелкими и крупными клиентами. Для эффективной работы менеджеру необходимо иметь под рукой полную контактную и рабочую информацию по клиентам и фирмам, с которыми налажено сотрудничество.