Кожна з цих груп організаційних структур покликана вирішувати властиві їй завдання і застосовується у певних умовах. Існуючі структури найчастіше поєднують  у собі властивості як бюрократичних, так і адаптивних структур.

      Відомі  три основних види адаптивних структур. Кожний із цих видів має свої відмінні риси і заслуговує окремого розгляду.

      1. Проектні структури. Проектні структури – це особливі організації, призначені для вирішення конкретних великомасштабних завдань, що стоять перед банком. Прикладом завдання, заради вирішення якого створюється проектна організація, може бути намір банку впровадити якусь систему. Така система (наприклад, система банківських послуг удома) вимагає від банку окремого управління цим проектом, що дало б змогу в найкоротші терміни, з максимальною ефективністю і без втрат для основної діяльності банку розробити і впровадити її. Після введення в дію запланованої системи спеціально створена проектна організація, до складу якої входить група спеціалістів та керівних працівників банку, розпускається. Таким чином, проектні структури – це тимчасові організаційні утворення, введені до діючої структури банку і відносно автономні в плані керівництва реалізацією проекту.

      2. Матричні структури. Матричні структури дають можливість об'єднати переваги функціональної та дивізіональної структур, надаючи необхідної гнучкості організаційним структурам. Матричні структури створюються також для реалізації великомасштабних проектів. На існуючу в банку структуру особливим чином «накладається» тимчасова матрична структура, а одержана внаслідок цього «багатоповерхова» організація може досить ефективно вирішувати питання поточної діяльності банку і здійснення запланованого проекту. На відміну від проектних структур матрична організація перебуває під впливом керівників структурних підрозділів банку, що створює умови для постійного й ефективного контролю.

      3. Конгломерати. Конгломерат являє собою об'єднання декількох структур, що дає змогу банкові швидко реагувати на найменші зміни в ринкових умовах. Поява конгломератів у банківській сфері пов'язана з поширенням практики поглинання і придбання як форми зростання банківських організацій. Конгломерат передбачає здійснення керівництва з єдиного центру, проте банківські підрозділи зберігають певну самостійність, особливо щодо прийняття рішень, які стосуються поточної діяльності. Банки, організовані за типом конгломератів, можуть своєчасно реагувати на невдалі або, навпаки, успішні дії своїх окремих підрозділів у певних ринкових сегментах. Ця реакція виявляється у звичайній купівлі-продажу дрібних банків, які є частиною конгломерату. При цьому діяльність банківської організації в цілому не порушується, оскільки між підрозділами конгломерату не існує тісної взаємодії [2, 55-56].

      Таким чином, адаптивні структури вирішують  найважливіше завдання – пристосовують  організацію до мінливих ринкових умов, внаслідок чого набувають великого поширення.

      3.2.3. Організаційні структури,  що відрізняються  ступенем централізації

      Питання централізації діяльності банку  були і залишаються дуже складними, а вирішення їх доводиться шукати для кожної організації окремо. Кожна  зі структур банків, які відрізняються  ступенем централізації, має свої переваги і недоліки, що необхідно враховувати при делегуванні повноважень нижчим ланкам управління.

      Ступінь централізації визначається низкою чинників, таких як важливість і  кількість управлінських рішень, що належать до компетенції нижчих управлінських ланок, ступінь контролю за їхньою діяльністю. Приймаючи рішення про ступінь централізації діяльності банку, вище керівництво має враховувати історичні особливості організації, традиції, а також встановлення різних ступенів свободи дій банківських підрозділів у минулому. При цьому часто трапляються випадки, коли різним банківським підрозділам у межах однієї організації надається більше або менше повноважень для прийняття рішень.

      Незважаючи  на всі відмінності між банками, ряд функцій завжди залишається  в руках вищого керівництва.

      Нижчі ланки банку постійно (і цілком справедливо) прагнуть до більшої децентралізації, оскільки знизу, при безпосередньому контакті з клієнтами, краще видно всі недоліки і найперспективніші напрями роботи підрозділу. Проте передання їм повноважень щодо визначення основних питань діяльності не мусить набирати характеру переходу від надмірної централізації до анархії, тому що у низових ланок може виникнути відчуття вседозволеності, яке межує із самоправством, порушенням стратегічних ліній центру [2, 57].

      Практика  показала, що серед питань, які належать до компетенції низових управлінських ланок, можуть бути такі, як прийняття рішень у сфері формування комплексу маркетингу, а саме: розробка продуктової стратегії, стратегії у сфері цін, систем доведення послуг до споживачів, комунікаційної стратегії. Втім, слід зауважити, що для повноважень структурних підрозділів у сфері надання окремих послуг має бути визначена нормативне зафіксована межа. Так, багато банків установлюють граничні суми, на які підрозділи можуть видавати кредити без погодження з центром [2, 57].

      Отже, децентралізація даватиме плоди  тільки в тому випадку, якщо буде проведене  таке чітке розмежування функцій  центру і низових ешелонів управління, яке якнайкраще збалансує інтереси окремих структурних підрозділів  і банку в цілому.

      Таким чином, відбувається децентралізація  управління і концентрація повноважень  щодо управління оперативною діяльністю департаменту та виконання завдань, поставлених віце-президентами.

Розділ 4. Основні  інструменти банківського менеджменту

      4.1. Стратегічне планування як інструмент банківського менеджменту

      Процес  планування розглядають як вид діяльності. Усі організації займаються цим  видом діяльності, однак немає  двох організацій, які б планували  однаково. На рис. 4.1 показано загальну схему процесу планування, якою користується багато організацій, проте кожна з них має свою специфіку.

Рис. 4.1. Процес планування [7, 100]

      Процес  планування відбувається в контексті  певного середовища. Менеджери повинні  мати повне уявлення про ці умови для того, щоб визначити місію організації, розробити її стратегічні, тактичні й оперативні цілі та плани.

      Як  видно з рис. 4.1, планування відбувається у певному середовищі. На цій підставі менеджер спочатку формулює головне  завдання організації-її місію. Місія визначає мету, цінності та напрями діяльності організації. Від неї ідуть паралельні лінії до цілей і планів. Після місії формулюють стратегічні цілі. Мета та місія дають змогу визначити стратегічний план. Стратегічні цілі і плани є головним видом інформації для розробки тактичних цілей. Це, відповідно, дає змогу сформулювати тактичні плани, з яких випливають оперативні цілі, що їх втілюють за допомогою оперативних планів. Зрештою, цілі і плани усіх рівнів можна використати як дані для майбутньої діяльності на усіх рівнях [7, 101].

      Стратегічні плани – це плани, які розробляють  для досягнення стратегічних цілей. Точніше, стратегічний план – це генеральний план, який містить вирішення щодо розміщення ресурсів, пріоритети та послідовні дії, потрібні для досягнення стратегічних цілей. Такі плани розробляє рада директорів та менеджери вищого рівня. Зазвичай, ці плани мають довготривалі перспективи та вирішують питання щодо розміщення ресурсів, конкурентних переваг і синергії.

      У банківському стратегічному плані знаходять відображення:

• вихідні умови та оцінка зовнішнього економічного середовища;
• пріоритети ринку, під впливом яких відбувається розподіл ресурсів;
• оцінка сильних і сумнівних позицій банку, можливостей та ризиків;
• коригування стратегії з метою реалізації ринкових можливостей та пріоритетів;
• вибір часу стратегічних дій;
• очікувані результати (критерії, пріоритети) [11, 16].

      Потенційні  можливості процвітання українських  комерційних банків величезні, що, зокрема, пов'язано з початковою стадією формування ринку в Україні, відсутністю справжньої конкуренції, наявністю безлічі вільних ніш на ринку. Проте цей потенціал використовується, як правило, дуже слабо, насамперед через низьку кваліфікацію персоналу та керівників, недовикористання великого арсеналу сучасного менеджменту. Через складні обставини, що впливають на діяльність українських комерційних банків, та постійні труднощі, з якими вони стикаються, проблема впровадження й ефективного застосування потенціалу менеджменту, особливо стратегічного, стає більш ніж актуальною, часто – єдиною можливістю кардинально змінити ситуацію в кращий бік. Як відомо, менеджмент у банку характерний розмаїтістю функцій і поставлених перед ним завдань, що пояснюється впливом зовнішнього середовища, яке постійно спонукає менеджерів удосконалювати методи управління. До функцій банківського менеджменту належать: планування, організація, регулювання, координація, стимулювання, облік, аналіз, контроль.

      Стратегічний  менеджмент означає своєчасне передбачення можливих змін на ринку, врахування їх у діяльності банку, контроль за цим процесом. Завдання менеджменту полягає в енергійному використанні сильних сторін діяльності банку з одночасною розробкою і впровадженням заходів для зміцнення його слабких позицій, реалізацією нових можливостей, що виникають, а також заходів щодо зниження ризику і запобігання небезпечним ситуаціям [9, 64-65].

      Стратегічний  менеджмент покликаний забезпечити  існування банку в будь-якій ринковій ситуації. До завдань менеджменту  належить: визначення оперативних і стратегічних цілей розвитку; управління всією діяльністю банку насамперед з погляду досягнення поставленої мети; формування і практична реалізація системи заходів, що забезпечують, незалежно від стану ринку, реалізацію орієнтованих на майбутнє стратегічних планів банку; максимальне використання всіх його можливостей для досягнення стійкої високої прибутковості та ліквідності, розвитку інноваційного процесу; своєчасні зміни в управлінні з метою усунення можливих труднощів та ефективного використання нових перспектив для банку.

      Деякі керівники українських комерційних  банків помилково вважають, що зараз  немає необхідності в розробці довгострокових програм, оскільки банк не в змозі  вчасно адекватно відреагувати на зміни  ситуації на ринку і в суспільстві в цілому. З їхнього погляду, стратегія українського банку – це узагальнена концепція його цілей і засобів, яка постійно уточнюється під впливом зовнішнього середовища, а не детально розроблена програма банківської діяльності.

      Західний  досвід показує, що реальну оцінку діяльності банку можна дати не за результатами виконання поточної, місячної, квартальної і річної програми, а за реальним внеском у практичну реалізацію завдань стратегічного плану банку. В іншому випадку можна загубитися у вирі швидких змін на ринку, втратити не тільки своє "обличчя", але й свій маяк. Якщо команда банку повинна робити щоденно гроші, то головне завдання менеджера – розробка нових форм та пошук нових сфер банківського бізнесу, його диверсифікація, впровадження інновацій, що забезпечують великі гроші у майбутньому, становлення і зміцнення банку на українському та міжнародному ринках. На жаль, лічені банки в Україні мають або розробляють свої стратегічні плани. Одним із перших в Україні взяв на озброєння у своїй діяльності стратегічний менеджмент і розробив комплексний стратегічний план АКБ "Надра".

      Образно кажучи, відсутність стратегії розвитку банку призводить до подорожі у незвіданий світ без компаса, з усіма небезпеками  й несподіванками. Добре розроблена стратегічна програма відкриває шлях у майбутнє, дає банкові впевненість, що в будь-якій ринковій ситуації він не тільки вистоїть, але й не зверне з наміченого шляху. Впровадження стратегічного планування, стратегічного маркетингу, контролінгу та інших інструментів стратегічного менеджменту – не данина моді, а об'єктивна необхідність для українських банків, як великих, так і малих.

      4.2. Маркетинг як інструмент  банківського менеджменту

      Складовою стратегії банку є стратегія  маркетингу. У банківській системі  промислове розвинутих країн принципи маркетингу й включення маркетингу до банківського стратегічного планування набули поширення лише у 80-х роках. Сучасна ситуація характеризується суттєвим посиленням уваги банків до проблем маркетингу, що сприяє подоланню невизначеності й конфліктності, зниженню ступеня банківських ризиків. Цілі та принципи банківського маркетингу викладено у низці праць, зокрема в [11, 17].