Неформальные группы

     Но при этом обнаруживает выраженную близость к таким личностным характеристикам, как излишняя прямолинейность в высказываниях и поступках; отсутствие мягкости и дипломатичности в отношениях с людьми. Однако в случае возникновения конфликтной ситуации с вышестоящим руководством способна пойти на компромиссное урегулирование разногласий.

     Может быть характерна повышенная обидчивость, легко угасающая  в ситуации комфортной, не ущемляющей престиж её личности.

     Ведущие потребности  в раскрытии своего потенциала, в  самореализации находятся в зоне неудовлетворённости.

     Группа организовалась по нескольким причинам:

1. Единственный женский коллектив в организации,
2. Попытки доказать, что женское мнение – правильное мнение,
3. Присутствие личных антипатий к генеральному директору,
4. Все работницы находятся в одном кабинете,
5. Обеденные перерывы проводят вместе,
6. Общие интересы.

     Таким образом, мы выявили  три ярко выраженные неформальные группы в ЗАО МКБ:

     Первая группа –  генеральный директор и исполнительный директор.

     Вторая группа –  финансовый директор и коммерческий директор.

     Третья группа –  главный бухгалтер и два бухгалтера.

     По нашему мнению генеральному директору не стоит  избавляться от неформальных групп. Уволив одного из этих работников генеральный  директор потеряет квалифицированных  и опытных работников, из–за чего деятельность компании пойдет на спад.

     Предложим другие методы для улучшения работы с неформальными группами в ЗАО МКБ:

1. Одним из лучших методов, как нам кажется, можно предложить общение работников вне стен организации. Например, празднование праздников в кафе коллективом организации. Таким образом, коллектив будет сплочен. Отношения в коллективе, таким образом, наладятся.
2. Главному директору мы бы посоветовали прислушиваться к мнению его коллег, так как не только его мнение может быть верным. Иногда нужно смиряться с тем, что у подчиненных идеи могут быть правильными, эффективными и выгодными.
3. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации.
4. Разрешить коллективу участвовать в принятии решений.
5. Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.
6. Повысить заработную плату работникам, тем самым, попытаться улучшить мнение о директоре.
7. Попытаться наладить отношения с подчиненными.

     Мне кажется, что если генеральный директор будет использовать некоторые способы, предложенные мной, то проблема организации может быть решена.  
 
 

Глава 3. Управление неформальными  группами в ЗАО  МКБ.

3.1. Методы управления  неформальными группами. 

  Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса (см. рис. 2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.[1]

     

       
 
 
 

     Рис. 2. Модель Хоманса

 

     Помимо того, что  модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

     Одна из самых  больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.[1]

     Действительно, некоторые  неформальные группы могут вести  себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

     Такие случаи отрицательной  реакции иногда мешают руководителям  видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

     Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными  организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды.

     Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Этот вопрос можно решить:

     1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

     2. Выслушивать мнения  членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

     3. Перед тем, как  предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное  воздействие на неформальную организацию.

     4. Чтобы ослабить  сопротивление переменам со стороны  неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

     5. Быстро выдавайте  точную информацию, тем самым,  препятствуя распространению слухов.[5, с. 70]

  Для того чтобы наиболее полно использовать возможности неформальных групп  в целях формальной организации, менеджер должен владеть методами и  искусством управления ими. В качестве главных принципов такого управления необходимо иметь в виду следующие:

  1. Недопустим прямой перенос методов  управления формальными организациями  на управление неформальными  группами.

  2. При управлении неформальными  группами на первый план выходят  социально-психологические методы  менеджмента, административные методы  исключаются.

  3. Недопустимо прямое вмешательство  менеджера в формирование и  деятельность неформальных групп.  Воздействие на группы должно  носить преимущественно косвенный  характер и осуществляться путем  координации и регулирования  протекающих там процессов.

  4. Следует налаживать постоянные связи и взаимодействие между формальными и неформальными структурами; прежде всего это касается постановки и реализации целей, задач и стимулов.

  5. Следует постоянно выявлять неформальных  лидеров и налаживать с ними  конструктивные и взаимополезные отношения.

  6. Особое внимание должно уделяться  возникающим у членов неформальных  организаций социальным проблемам  и быстрой реакции на них.

  7. Необходимо предусматривать и  осуществлять организационную, техническую  и экономическую поддержку всем рациональным предложениям и начинаниям неформальных групп.

  8. За деятельностью неформальных  групп должен вестись постоянный, но ненавязчивый контроль.

  9. Целесообразно наладить с неформальными  группами равноправный диалог, давая  им возможность полного изложения своих предложений.

  10. Должна быть предусмотрена система  согласования целей между неформальными  и формальными организациями  и соответствующая координация  усилий.

  11. Необходимо наладить двустороннюю  информационную связь между формальными  и неформальными организациями как в части получения, так и передачи необходимой информации.

  12. Все отношения между формальными  и неформальными организациями  должны строиться на принципах  добровольности, доброжелательства  и взаимного интереса.         [3; с 226] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Эффективность существования  неформальных                    групп. 

     Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого  из ее членов. Чтобы группа функционировала  эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы - целевые и поддерживающие роли. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Для работников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:

     1. Инициирование  деятельности. Предлагать решения,  новые идеи, новые постановки  проблем, новые подходы к их  решению, или новую организацию материала.

     2. Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого  предложения, дополнительную информацию  или факты.

      3. Сбор мнений. Просить  членов группы выражать свое  отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или  идеи.

     4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

     5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения,  касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.