Мотивація праці на підприємстві

              (4)

В системі оплати "по заслугах" працівники одержують преміальні чи визначену заробітну плату, пов'язану із систематичною оцінкою ділових якостей. Оцінюються такі фактори, як обсяг і якість праці, ініціативність, ставлення до обов'язків, пристосованість до роботи, пунктуальність. Найкраще застосовувати систему, якщо бажано мати стимул у підвищенні індивідуальних показників, а індивідуальна оплата за результатами недостатньо ефективна (наприклад, якщо обсяг роботи важко вимірити). Негативною стороною системи оплати "по заслугах" є її низький мотиваційний рівень, адже заслуги оцінюються за критеріями, визначити які дуже важко. Рівень винагороди визначається факторами, що знаходяться поза контролем працівників (наприклад, суб'єктивна оцінка безпосереднього керівника).

Відмінність акордної системи полягає в тому, що групі працівників розцінки встановлюються за весь комплекс робіт із визначенням кінцевого строку його виконання. Ця система мотивує до скорочення строків роботи і тому використовується в будівельних, ремонтних роботах, при усуненні наслідків аварій.

За почасово-преміальної системи загальний заробіток визначається за формулою:

              (5)

де s  годинна тарифна ставка відповідного розряду, t  кількість відпрацьованих годин, m  премія за досягнення кількісних або якісних показників.

Гнучкі системи оплати праці засновані на участі працівників у прибутках підприємства. Заробітна плата працівників складається з двох основних частин: постійної та змінної. Постійна частина являє собою базовий оклад працівників, що регламентується запланованим фондом заробітної плати, а змінна частина складається з доплат, розмір яких залежить від загальної ефективності роботи (прибутку) усього підприємства. Відомо, що застосування гнучких систем оплати праці на багатьох підприємствах дозволило значно підвищити продуктивність праці працівників, але внесок кожного окремого працівника в одержання доходів підприємства за певний звітний період часу буде різним, тому одна з головних задач керівників підприємства полягає в розподілі як запланованого, так і додаткового фондів оплати праці між усім персоналом відповідно до фактичної ефективності їхньої праці.

До основних сучасних тенденцій в сфері оплати праці належать:

1.        збільшення частки почасової оплати в загальному фонді зарплати;

2.        створення нових моделей виплат, наприклад безтарифної системи оплати, що базується на частковому розподілі зароблених коштів, призначених для винагородження працівника за певними критеріями, наприклад, кваліфікація та діловитість працівника; коефіцієнт трудової участі; міра виконання нормованих завдань; кількість відпрацьованих годин [1].

2.2 Механізм преміювання працівників підприємства

Преміювання покликане встановити зв'язок між винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою. Преміювання ж використовується як засіб мотивації на додаток до заробітної плати.

Для визначення ефективності системи преміювання, що діє на підприємстві, необхідно визначити співвідношення реально отриманого ефекту від використання певного методу преміювання і витрат на його проведення. Згідно з цим показником ефективною стає система матеріального стимулювання, що дає змогу одержати додатковий ефект, який перевищує за розмірами преміальні виплати. Критерій ефективності можна подати рівнянням

              (6)

де Пе  розмір економічного ефекту, одержаний унаслідок дії системи матеріального стимулювання,

 ВП  сума преміальних виплат персоналу підприємства.

Різниця між цими показниками являє собою додатковий абсолютний прибуток, одержаний унаслідок преміювання працівників. Розрахувати його можна за допомогою рівняння:

              (7)

де Па  додатковий абсолютний прибуток підприємства, одержаний внаслідок дії системи преміювання [12].

Щоб система стимулюючого винагородження була ефективною, необхідне виконання двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег).

Ключове питання при розробці системи стимулюючого винагородження – система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших (наприклад, праця менеджера і праця продавця).

Ключове питання у вимірюванні виконаної роботи – ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки – погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

Система винагородження може бути прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну) або диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана).

Перераховані форми стимулювання стосуються переважно “синіх комірців”. Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми мотивації. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус. Премія видається одноразово за відмінну роботу – при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад).

Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі – це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом – тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети [11].

Віднедавна у деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми “преміювання” звичайно використовуються для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самої компанії, тому що змушує менеджерів працювати ефективніше на благо компанії – їхній прибуток безпосередньо пов'язаний із прибутком компанії. Компаніями використовується також така форма преміювання, як запас акцій, так званий “фантом” – звичайно якийсь запас акцій, отриманих працівником, відкладається і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку працівник може одержати або свої акції, або гроші, еквівалентні котуванню акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що працівник не вкладає “живі” гроші, а якщо акції знеціняться, то працівник не зазнає збитків.

Серед організаційних стимулів широко практикується преміальний фонд, розрахований на всіх співробітників компанії. Розмір цього фонду залежить від прибутку компанії за поточний рік. Подібна постановка проблеми мотивує службовців працювати дуже інтенсивно і розвиває почуття групової відповідальності. При розподілі нарахованої по підприємству загальної суми премії його колектив самостійно встановлює премію конкретному працівнику згідно його особистого внеску в загальний результат, який відображується в коефіцієнті трудової участі (КТУ):

              (8)

Кб  базовий коефіцієнт,

Кзб  значення показників, що збільшують коефіцієнт,

Кзн  значення показників, що зменшують коефіцієнт,

В даному розділі досліджено методологію впровадження системи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємствах, вивчено існуючі методи управління працею, адекватні ринковим умовам механізми спонукання до ефективної, новаторської праці, а також шляхи активізації людського фактора з метою оптимального використання трудового потенціалу.

Для досягнення відчутного економічного ефекту українським підприємствам слід впровадити такі складові системи мотивації праці: поєднання елементів погодинної і відрядної систем оплати праці; встановлення розміру оплати праці залежно від рівня кваліфікації, якості роботи, стажу; встановлення надбавок, премій за безаварійну роботу, довгу експлуатацію машин; індивідуалізація оплати праці з урахуванням ініціативності, старанності працівника, дотримання ним правил техніки безпеки, поведінки на виробництві, а також з урахуванням складу сім'ї тощо.

3              АНАЛІЗ ПОЛІТИКИ МОТИВАЦІЇ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НОВОКРАМАТОРСЬКОГО МАШИНОБУДІВНОГО ЗАВОДУ

3.1 Аналіз системи мотивації і стимулювання праці ЗАТ НКМЗ

Дата заснування "НКМЗ", що знаходиться в м. Краматорську Донецької обл., - 28 вересня 1934 р. Завод був зорієнтований на виготовлення унікальних машин і устаткування, уперше вироблених у країні, а найчастіше й у світі. Новокраматорський машинобудівний завод спеціалізується на випуску прокатного, металургійного, ковальсько-пресового, гідротехнічного, гірничорудного, підйомно-транспортного, спеціалізованого устаткування, кувань, виливків. На підприємстві працює понад 16,5 тис. чоловік [17].

Мотиваційна політика НКМЗ акцентується на вдосконаленні принципів формування механізмів оплати і стимулювання праці, адже забезпечення стійкого розвитку підприємства в ринкових умовах господарювання об'єктивно вимагає ринкових підходів до формування системи оцінки й оплати праці всіх без виключень працівників. Це передбачає встановлення прямої матеріальної залежності прибутків працівника від якості праці та кінцевих результатів роботи як структурних виробничих підрозділів, так і підприємства в цілому.

Базуючись на прийнятних в машинобудуванні відрядній та почасовій формах оплати праці, в рамках системи формування та регулювання фонду оплати праці в ЗАТ НКМЗ використовуються:

­       Відрядно-преміальна  для оплати праці робітників основного виробництва, задіяних безпосередньо у виготовленні продукції (верстатники, сталевари, слюсарі та інші).

­       Почасово-преміальна  для деяких професій основного виробництва (гальваніки, термісти, травильники), а також деякі професії, що обслуговують робітників основного виробництва (стропальники, крановики, комплектувальники).

Також використовуються пряма відрядна – для оплати праці допоміжних робітників, труд яких впливає на продуктивність основних робітників (землероби, різники); непряма відрядна – для оплати допоміжних робітників, які безпосередньо не впливають на виробничий процес (прибиральники, сторожа, ліфтери).

До числа нетрадиційних форм та методів оплати та стимулювання праці, що використовуються в системі внутрішнього управління НКМЗ, належать:

1.   встановлення чіткої залежності величини коштів, що направляються в фонд оплати праці робітників конкретних підрозділів заводу, від кінцевих результатів на основі системи "плаваючих" коефіцієнтів, за допомогою яких коректуються базові тарифні ставки та посадові оклади. На рівень коефіцієнтів впливає якість та конкурентоспроможність випущеної продукції, продуктивність праці конкретного працівника;

2.   визначення додаткової доплати за перевиконання завдань;

3.   встановлення додаткових заохочень за розробку творчих ідей та впровадження їх у виробництво з метою розширення номенклатури конкурентоспроможної продукції, за активну дилерську діяльність;

4.   встановлення надбавок за професійну майстерність, КСС за виконання надзвичайно важливих завдань за графіком випуску продукції;

5.   введення системи визнання трудових заслуг, засновану на рейтинговій оцінці результатів корпоративного трудового змагання, направлену на посилення взаємозв'язку матеріальних і моральних стимулів [7].

Фонд заробітної плати в 2000 році становив близько 9075000 грн. (середня зарплата 550 грн.). Він формується за рахунок двох джерел: собівартості продукції та прибутку акціонерного товариства. В склад затрат, що включаються собівартість продукції, входять всі затрати на оплату праці основного виробничого персоналу, надбавки і доплати до тарифних ставок та окладів, оплата часу виконання держзобов'язань, часу знаходження і відрядженні, премії за основні результати господарської діяльності, економію сировини та матеріальних ресурсів. За рахунок прибутку виплачується заробітна плата працівникам інфраструктури підприємства.

Проаналізуємо фонд заробітної плати підприємства на прикладі цеху металургійного виробництва (центру прибутку) заводу. З таблиці 2 у додатку видно, що цех використовує більшість можливих форм оплати і мотивації трудової діяльності працівників (основна, додаткова заробітна плата, премії, додаткові та компенсаційні виплати), окрім участі робітників у власності підприємства і розподілу їх прибутків за допомогою виплат дивідендів по акціях. Співвідношення основної і додаткової заробітної плати робітників становить 69,9 до 30,01 %; у спеціалістів, службовців 78 до 22 %. Це позитивно впливає на мотивацію працівників до продуктивної, якісної регламентованої і творчої праці, надає впевненість у стабільності основних заробітків й водночас стимулює до підвищення конкурентоспроможності і якості продукції задля збільшення преміальних виплат. Водночас, бажання працівників до роботи не досягло максимального рівня, оскільки цех ще змушений витрачати частку коштів фонду (8,4 %) на доплати за виправлення браку, цілоденні і внутрішньо змінні простої, роботу у понаднормовий, нічний час тощо. Іншим негативним моментом управління трудовою діяльністю цехів металургійного виробництва є недостатнє використання погодинної тарифної системи оплати праці, що останнім часом практикується на прогресивних виробництвах, оскільки стимулює робітників до якісного, бездефектного виробництва.