Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятии

     Если  же компромисс не найден, и стороны  остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать [10, c.119].

     Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала [12, c.204].

     Основные  методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в «Надежда»:

     Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают  новые для себя образцы поведения  через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

     Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления  желательных трудовых ценностей  и образцов поведения большое  значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

     Обучение  персонала. Обучение и повышение  квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые  знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим  инструментом пропаганды и закрепления  желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться [13, c.173].

     Развитие  системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

     Критерии  отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и  опытом, или же для нас не меньшее  значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

     Организационные традиции и порядки. Организационная  культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

     Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной  символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию [2, c.182].

     По  сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль и особенности их поведения.

     Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать оптимальной [2, c.190].

     Далее, мною будет представлен перечень конкретных мероприятий, проведение которых позволит сформировать эффективную систему мотивации персонала «Надежда» на более высокий уровень.

     Первое  проектное предложение, направленное на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы командообразования. Профессиональная команда – это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа:

     Цель программы: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

     Программа включает в себя следующие направления работы:

     1. Когда и зачем нужна команда.  Определение факторов эффективной  работы команды. Роли в команде,  особенности индивидуального влияния на командные процессы.

     2. Основы формирования эффективной  команды, условия и этапы ее  становления. Эффекты командной  работы.

     3. Оптимальная специализация членов  команды. Анализ индивидуальных  стратегий влияния в ролевом  командном распределении.

     4. Лидерство и эффективная работа команды.

     5. Мотивирование в работе команды.  Факторы, влияющие на работу  команды в целом и каждого  ее члена в отдельности. Виды  мотивов, основные способы и  стратегии мотивирования членов  команды.

     6. Решение проблем и принятие  решений в команде. Оптимальные позиции команды по отношению к внешней задаче; техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач.

     7. Отработка стратегий работы в  ситуации неопределенности и  риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде.

     Результаты тренинга для участников:

     - осознание своей роли в эффективной  работе команды;

     - навыки умения согласовывать  свои действия с другими членами  команды;

     - умение видеть общую цель и  определять шаги по ее достижению;

     - навыки анализа задачи, решения  проблем и принятия группового  решения; 

     - навыки качественного общения  в команде и решения конфликтов;

     - понимание роли лидера в достижении  результата;

     - повышение мотивации к командной  работе.

     Выгоды для организации в целом:

     - увеличение результативности работы  за счет согласованности действий  членов команды; сокращение временных  затрат;

     - качественное решение сотрудниками  общих задач и проблем; снижение  конфликтов в команде;

     - возрастание приверженности сотрудников своей компании;

     - усиление сплоченности коллектива;

     Форма проведения - интенсивная групповая работа. В программу должны быть включены информационные блоки, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, упражнения и практические задания.

     Второе  проектное предложение - публичное признание «первых в профессии» с вручением символических призов (например, значков, грамот, переходящих вымпелов и т.д) и памятных подарков. Такой внутренний PR - сильнодействующий инструмент нематериальной мотивации. Несмотря на то, что в ООО «Надежда» принята практика материального вознаграждения – премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг – мощный стимул морального поощрения – отсутствует. В ходе исследования, сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий.

     Конкурсы  по различным номинациям (например, лучший в профессии) целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение  проводится публично. Победителей поздравляют на собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают памятную фотографию с церемонии награждения.

     Третье  проектное предложение – усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в «Надежда» практически отсутствуют. Это продиктовано желанием руководства не поощрять и не провоцировать распитие спиртного на рабочем месте. Безусловно, нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности, вызванные пьянством – страшная проблема многих производств и предприятий. Однако, полный запрет праздников – не решение проблемы, а упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий

     [1, c.152].

     Таким образом, проведение указанных мероприятий  в ПКФ «Надежда» позволит вывести систему мотивации персонала на новый уровень. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Без решения вопросов мотивации невозможно наладить эффективное и качественное управление в России. Люди – это  главный источник эффективного развития.

     В современных условиях весь персонал организации должен действовать как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

     Мотивация является с одной стороны – ведущей и специфической функцией управления, с другой – органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

     С развитием рыночных отношений усилилась конкуренция между организациями, где создается необходимый продукт, а его качество и своевременность появления зависит от мотивированности работников и отношений между ними в организации. Отсутствие внимания к человеку приводит к разрушительным для организации последствиям. Потребность человека является единственной движущей силой как в его действиях, так и в развитии психики и сознания. Задача руководителей всех рангов создавать условия и организационные механизмы для того, чтобы выполнение работы приводило к удовлетворению и развитию потребностей работников.