Мотивация труда в коммерческой организации

       Система мотивации труда включает  следующие группы методов: организационно-производственные

социально-экономические

 административные

 правовые

социально-психологические

информационно разъяснительные.

     Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников.

     Они должны учитывать  потребности людей,  способствовать ритмичной работе, вызывать положительные эмоции.

     Социально-экономические методы нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования работников. Прежде всего необходимо обеспечить условия для выбора различных форм собственности на предприятиях (акционерной, коллективной, кооперативной, арендной и др.). Важно также разработать научно обоснованную систему тарифных ставок и окладов, поставить оплату труда в зависимость от конечных результатов производства, напряженности и сложности труда, загруженности работника в течение смены, условий и работы.

     Особой  сферой мотивации труда является стимулирование совмещения профессий  и должностей, работы с меньшей  численностью путем внедрения гибкой системы доплат, надбавок, вознаграждений в зависимости от стажа работы, квалификации и результативности труда.

     Административные  методы базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделанный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономических. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.

     Правовые  методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться правовыми нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, стимулируемом, поощряемом или запрещенном поведении работников. Правовые предписания вносят порядок и организованность в систему социальных связей, определяют правовое положение должностных лиц и коллективов, наделяют их правами и обязанностями по отношению друг к другу и в конечном счете побуждают людей к активному поведению.

     Социально-психологические  методы направлены на создание условий обеспечения для развития производственной демократии, благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чув­ствует себя комфортно.  Созданию таких условий способствуют стиль руководства, понимание непосредственным руководителем социально-психологических процессов, происходящих в коллективе, знание потребностей, интересов людей и умение на них воздействовать, контактировать с различными социально-демографичес­кими группами в коллективе (молодежь, женщины, люди пред пенсионного возраста д.); поддержка инициативы и предприимчивости своих работников, стремление найти новые формы организации производства, повысить качество продукции. В свою очередь руководитель должен постоянно ощущать поддержку своих работников. Коллектив должен работать в атмосфере социальной защищенности и взаимоуважения.

     Информационно-разъяснительные методы предназначены для повышения уровня информированности работников в производственной и внепроизводственной жизни. Информация должна быть доступ­ной, правдивой, разносторонней и полной. Информированный человек трудится более уверенно, чем малоинформированный. Роль информации особенно возрастает в условиях рынка.

7. Зарубежный опыт мотивации труда

     Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой  практике всегда уделялось большое  внимание. При формировании систем мотивации труда необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.

     Японская  модель характеризуется опережением  роста производительности труда  по отношению к росту уровня жизни  населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения  предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер  по контролю за имущественным расслоением  общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального  самосознания, приоритете интересов  нации над интересами конкретного  человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

     Система стимулирования труда по сравнению  с другими промышленно развитыми  странами в Японии весьма гибкая. Традиционно  она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и  среднего звеньев в зависимости  от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся  категорией и разрядом.

     Большинство японских компаний в политике материального  стимулирования используют синтезированные  системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации  работников. В синтезированной системе  размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой  для традиционной личной ставки, а  профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения  величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

     Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического  роста заработной платы вне связи  с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем  самым мотивацию к труду, которая  в данном случае прямо зависит  от результатов работы.

     Американская  модель мотивации труда построена  на всемерном поощрении предпринимательской  активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации  — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также  высоком уровне экономического благосостояния.

     В основе системы мотивации труда  в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной  системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными  формами премирования.

     Ныне  одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как  для основных, так и для вспомогательных  рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной  систем. В этом случае дневной заработок  работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном  выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда  не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной  чертой рассматриваемой системы  является простота начисления заработка  и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

     В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее  определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно  чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования  экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается  премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% — на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам  прошедшего месяца пропорционально  трудовому участию работника  на базе основной заработной платы. В  конце года резервный фонд полностью  распределяется между работниками  предприятия. Использование этой системы  компанией «Мидленд-Росс» позволило  на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть  кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

     При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения  прибыли за истекший период. Премиальные  устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает  коллективного обсуждения распределения  премии.

     Гибкость  системе оплаты труда придают  периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается  уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы — раз в полгода или год.

     На  некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение  оплаты труда зависит не столько  от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной  специальности рабочему присваивается  некоторое число баллов. Он может  получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При  установлении размера заработной платы  определяющими факторами выступают  число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

     Основные  преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости  от уровня квалификации, сводятся к  следующему: повышение мобильности  рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

     Французская модель мотивации труда характеризуется  большим разнообразием экономических  инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная  особенность ее — включение стратегического  планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской  модели является конкуренция, непосредственно  воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения  в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

     В политике оплаты труда французских  фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости  от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские  товары учитываются в оплате труда  практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах  с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой  работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода  к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

     Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а  не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника  являются количество и качество его  труда, а также участие в общественной жизни предприятия;

     Зарплата  делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности  или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда  работников. Дополнительно выплачиваются  премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду  и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;

     На  предприятиях осуществляются такие  формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

     Во  французской модели представляет интерес  методика оценки труда (которая, как  правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется  балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей — первой — относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй — набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй — от 30 до 40%, к третьей — от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней — на 100%.