С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года Евросеть проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

      Бурный  рост магазинов Евросеть начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

      С января по декабрь 2002 года Евросеть открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м – более 800 новых салонов связи Евросеть, а 2005-м - 1934 новых магазина Евросеть, в 2006-м – 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала 2007 года количество магазинов Евросеть в 12 странах составило 5156.

      С 2001 по 2004 годы Евросеть заключает договора с вендорами и становится официальным  партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, Евросеть продолжает вести политику низких цен.

      2003 год ознаменовался началом активного  регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В этом же году наряду с сотовыми телефонами компания стала продавать цифровые фотоаппараты, персональное аудио и DECT-телефоны.

      В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний Евросеть.

      В мае 2004 года – компания Евросеть переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

      В апреле 2004 года - выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей  номинальной стоимостью 1 млрд. рублей.

      В этом же году открываются филиалы  «Украина» и «Казахстан».

      В конце 2005 года открыт филиал «Киргизия».

      В мае 2006 года сразу 4 первых салона открылись  в Ташкенте, Узбекистан.

      В январе 2007 года Евросеть выходит в  Закавказье, открыв первые магазины в  Армении и Азербайджане

      В марте 2007 года в Поволжье появляется первый виртуальный оператор сотовой связи Евросеть (MVNO)

      В связи со сложной экономической  ситуацией Евросеть была вынуждена  в 2008 году уйти с рынка стран СНГ. Этот уходы затянулся на целый год. За это время компания претерпела некоторые изменения в рядах владельцев компании. Всеми известный Евгений Чичваркин был вынужден продать компанию. После перекроя компанией заинтересовалась «Вымпелком», также известный как Билайн. Выкупив 49% акций, всероссийский оператор существенно повлиял на деятельность компании. Сбросив с балласта часть офисных работников и нерентабельные точки продаж, компания продолжила двигаться по намеченному курсу.

      3.2. Анализ уровня  мотивации в компании «Евросеть» 
 

      Вплоть  до 2008 года компания проводила большое  количество акций между сотрудниками, работающих в розничной торговле. Цель их была проста: замотивировать сотрудников на высокий показатель продаж. Победителей ждали подарки в виде бытовой техники, автомобилей, путевки в различные страны, сертификаты на покупки в различные магазины или денежные вознаграждения. В 2008 году прошла самая масштабная акция среди сотрудников розницы в связи с продвижением популярной марки телефонов Samsung. Ее призовой фонд на все регионы составлял примерно 30 000 000 рублей.

      В начале 2009 года в связи со сложной экономической обстановкой внутри компании было принято решение сделать упор на социально психологический метод мотивации и поддерживать экономический метод, но в гораздо более меньших оборотах.

      Метод социально психологической мотивации  имел нередко достаточно грубый характер. Вследствие чего из компании ушло достаточно много опытных сотрудников. «Корпоративный дух» компании, который являлся основным двигателем продаж за более 12 лет работы, за 2009 год сильно утих. Со стороны сотрудников розницы поступало все больше претензий и недовольств. 

      3.3. Разработка системы  эффективной мотивации 

      Руководителю  организации такого масштаба не только довольно сложно разработать правильную систему мотивации персонала, удовлетворив потребности большинства сотрудников,  но и воплотить эту систему в жизнь и поддерживать ее работу. Я хочу предложить свою систему мотивации как для рядовых сотрудников розницы, так и для их руководителей. Но прежде я хочу разобрать уже существующие методы.

      Прямая  зависимость заработка  от результатов

      Механизм  крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов  работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его  стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

      Данный  метод распределения мотивации  хорошо подходит для компании, так как сама система мотивации должна разделяться по иерархическим уровням.

      Прозрачность  и контролируемость

      Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для  сотрудников важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, повышение роста рентабельности и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие менеджера в процессе управления продажами является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

      Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение достаточно высоко. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

      Получаемая  в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального  общения и роста.

      Чтобы воплотить это в жизнь, следует  более четко просматривать влияние  определенного сотрудника. В столь большой компании это сделать непросто. Поэтому следует сузить круг иерархических ступеней, относительно которых будет действовать этот метод.

      Система требований и задач  на этапе стратегического  планирования 
Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

      Профессиональное  внедрение 
Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

      Поэтому компании следует правильно равномерно распределить обязанности  среди  сотрудников.

      Моральное стимулирование. Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.

      Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно  хорошо знать коллектив. Для этого  необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

      Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

      Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.

      Следует уделить больше внимания на помехи, напрямую влияющие на   процесс работы, такие как нехватка личного пространства.

      Использование цвета

      Многочисленные  исследования показали, что цвета  влияют на настроение человека; правильное сочетание цвета позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Например, отсутствие живых оттенков вызывает скуку, а слишком большое разнообразие красок повышает возбудимость. Чрезмерность какого-то одного цвета раздражает и мешает сосредоточиться.

• Зеленый снимает напряжения и успокаивает;
• Синий также успокаивает и способствует разрешению конфликтов.
• Красный усиливает внимание и ясность мышления, но его яркость может и раздражать;
• Желтый порождает чувство гармонии, однако его яркие оттенки способны создать для некоторых дискомфорт.

      Но  для компании уже выбран основной цвет – желтый. Сложно поменять отличительную  цветовую особенность организации, по которой потенциальный покупатель ее узнает уже далеко не первый год

      Да  будет свет!

      Восприятие  цветов зависит от освещения. Люминесцентные лампы усиливают холодные тона, Например, синий, и приглушают теплые, скажем красный. Дневной свет и лампы  накаливания создают противоположный  эффект – приглушают холодные тона и подчеркивают теплые.

      В тесных рабочих помещениях используйте  цвета слабой интенсивности. Под  интенсивностью понимается насыщенность  цвета. Например, в красной гамме  розовый менее интенсивен, чем  бордовый.

      .Эргономические приспособления

      За  многие годы работы техника довольно быстро устаревает. Руководству компании иной раз будет выгоднее оступиться от части амортизационных доходов, чем снизить трудовую активность сотрудника. Оснащение торговых точек более новым оборудованием повысит скорость и эффективность работы в целом, а та же и моральное состояние менеджеров, которые будут понимать, что компания заботится об удобстве их работы

      Также это касается и средств канцелярии, которыми сотрудники активно пользуются в процессе работы. Особенно это касается тех случаев, когда качество поставляемой периферии снижается.