Согласно  вышеприведенной таблицы можно  сказать что большая часть  респондентов (40%) считают недостаточным  уровень мотивации на предприятии, но надо отметить, что 36% опрошенных оценивают  его как высокий.

    Также в результате анкетирования участниками  были определены нынешние действия руководства  для повышения уровня мотивации. В качестве самых популярных были названы: привязка зарплаты к результатам  труда – 34%, устные похвалы и вручение грамот – 20%, мероприятия по сплочению коллектива – 14%.

    Сами  опрошенные сотрудники предприятия  согласны с руководством и наиболее действенным методом повышения  мотивации труда считают привязку зарплаты к результатам труда (36%), но на второе место было определено повышение зарплаты – 17% респондентов, а 14% опрошенных к одному из лучших методов повышения мотивации относят создание карьерного роста.

    На  вопрос о необходимости усовершенствования системы мотивации и стимулирования подавляющее большинство респондентов (79%) ответило положительно, а 15% считают, что данные мероприятия не обязательны.

    Многие  руководители предприятий начинают задумываться над этим вопросом, когда  предприятие сталкивается с высокой  текучестью кадров. Разработка системы  мотивации и стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии.

    Необходимым условием ее эффективности служит должное  соответствие мотивов и стимулов. Важным является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

3 Пути к улучшению стимулирования и повышению мотивации  работников к Высокопроизводительному труду на Волковысском ОАО «Беллакт»

    Руководители  предприятия должны владеть информацией, насколько каждая форма мотивации выполняет свою функцию, т.е. мотивирует к производительному груду. Работник тогда будет работать производительно, когда он удовлетворен трудом. Удовлетворенность трудом обычно связана с индивидуальной установкой конкретного работника по отношению к содержанию труда (природе труда) и его контексту. Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
• введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж;
• выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;
• единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела;
• выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.
• участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

     Для повышения качества труда могут  быть использованы системы штрафов  и отмены премиальных выплат –  в целях обеспечения экономической  безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

     В качестве моральных «стимулов» могут  быть применены:

• стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
• предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.
• предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

    Для обеспечения заинтересованности в  увеличении объемов производства и производительности труда следует использовать в системе премирования показатели, характеризующие выполнение установленного задания в номенклатуре (ассортименте), выполнение (перевыполнение) установленных норм (операционных, комплексных) выработки (времени) и работу с меньшей численностью, др. Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, характеризующие улучшение качества их работы, связанные с обеспечением бесперебойной и ритмичной работы машин и оборудования основного производства, сокращение затрат на их эксплуатацию и обслуживание, увеличение межремонтных периодов, коэффициентов технической готовности и др.

    В условиях оплаты труда по тарифам  и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.  По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

1. квалификационного уровня работника;
2. коэффициента трудового участия (КТУ, Кi);
3. фактически отработанного времени.

    Квалификационный  уровень работника предприятия  устанавливается всем членам трудового  коллектива и определяется как частное  от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный  уровень заработной платы за тот же период.

    Для каждой из групп устанавливается  свой квалификационный уровень 

Таблица 3.1 – Квалификационные группы работников

    Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а, следовательно, и заработной платы.

    Разработка  сетки соотношений в оплате труда  включает в себя решение таких  вопросов:

• выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;
• определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;
• обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.

    Таким образом,  успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. При этом первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.  Основным направлением стратегии развития персонала на Волковысском ОАО "Беллакт", является повышение уровня знаний работников фирмы в ключевых областях их деятельности. Также важными направлениями кадровой политики компании является усиление мотивации сотрудников и уменьшение текучести кадров.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Таким образом, на основании проведенного исследования в работе нами были сделаны  следующий выводы:

    1. Большинство зарубежных теорий  мотивации рассматривает мотивацию работников к результативному труду в пределах предприятия (микросреды). Эффективное функционирование системы мотивации труда на предприятии предполагает использование двух групп социально-экономических форм мотивации труда материальных и нематериальных, которые взаимно дополняют и обогащают друг друга, и выполняют две функции - экономическую и социальную. При этом наибольший удельный вес в общей совокупности форм мотивации составляют материальные (денежные и неденежные) поощрения, социальные формы мотивации применяются довольно ограниченно. Одновременно следует отметить, что в условиях инфляции мотивирующая функция материальных денежных форм мотивации существенно снижается.

    2. В соответствии с действующим  коллективным договором на Волковысском ОАО "Беллакт" для стимулирования труда используется достаточно расширенный спектр социально-экономических форм мотивации. При этом наибольший удельный вес в общей совокупности социально-экономических форм мотивации составляют материальные денежные формы (около 60%), доля нематериальных форм мотивации очень мала (примерно 25%). То есть на обследуемом предприятии мотивация в большей степени направлена на удовлетворение низших потребностей работника, социальные потребности пока остаются в стороне, а если и удовлетворяются, то по минимуму. И это, естественно, отрицательно влияет на эффективность действующей системы мотивации.

    3. В целях совершенствования системы мотивации труда на Волковысском ОАО "Беллакт" предлагается: доработать систему премирования рабочих на основе введения дополнительных показателей премирования и корректировки размера премии в зависимости от итоговой оценки качества работы. Предложенные методы совершенствования заработной платы и материального стимулирования позволят: