Мотивация и стимулирование работников

      Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

    Другой  стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение  роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с  производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств. Динамика изменения кадрового состава гостиничного комплекса отражена в следующих статистических данных.

    Средний возраст работающих: 2006 – 41 год, 2007–40 лет, 2008 –39 лет.

    На  предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование.

    В штатном расписании закрепляется должностной  и численный состав гостиничного предприятия с указанием фонда  заработной платы. Штатное расписание ОАО «Гостиничный комплекс «Россия» (см. Приложение 9) составляется на бланке предприятия и содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавкой и месячном фонде заработной платы.

     В данной работе будет отражено только две графы штатного расписания: должности и количество штатных единиц.

    Практически весь персонал прошел профессиональную подготовку. Иностранный язык знают  сотрудники службы приема и размещения. Персонал гостиницы создает атмосферу  гостеприимства, всегда готов непрекословно  выполнить просьбу проживающего, проявляет в отношении гостей терпение и сдержанность.

      Анализируя  приведенные выше показатели и порядок  премирования персонала можно заключить  следующее:

- работник полностью  получит премию в том случае, если будет просто исполнять  свои обязанности,

- размер премии  начисляется не за успехи или  инициативу, а уменьшается за  упущения в работе.

      Такая система не может увеличивать  мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы  со времен нерыночной экономики, когда  платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

      Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

     Сведения  о среднесписочной численности  работников и размерах денежных средств  предприятия, направленных на оплату труда и социальное обеспечение, представлены следующими данными (см. Приложение 10).

За отчетный период прослеживается тенденция снижения среднесписочной численности работников предприятия. В 2004 году – в связи  с переходом с 01.05 по 31.12.2004 года на обслуживание отеля персоналом специализированной организации по предоставлению персонала. В 2005 году среднесписочная численность увеличилась на 78 единиц в связи с расторжением с начала года договора со специализированным предприятием по оказанию услуг предоставления персонала по обслуживанию отеля. В 2008 году среднесписочная численность составила 121 человек. На 31.03.2009 года среднесписочная численность составила 123 единицы.

Как положительный  момент с 2005 года следует отметить рост доли сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование в штате гостиничного комплекса.

      Существенным  недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные  требования к управлению человеческими  ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как ОАО «Гостиничный комплекс «Россия», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу. 
 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЮ РАБОТНИКОВ ОАО «ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС «РОССИЯ» 

3.1. Экономические (материальные) методы стимулирования  и мотивации  

      Эффективным повышением мотивации можно считать  программу социального обеспечения  сотрудников. Она, в частности включает:

      - бесплатное питание

      - униформа, чистка

      - отпуск 30 календарных дней

      - медицинское обследование - 1 раз  в год,

      - стоматологический профилактический  осмотр - 1 раза в год

      - путевки в санатории, пионерские  лагеря

      - профессиональное обучение

      - обучение и развитие по программам  международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада.

      Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного  номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.

      Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

     При внедрении методов экономической  мотивации:

- Премии не  должны быть слишком общими  и распространенными поскольку  в противном случае их будут  воспринимать просто как часть  обычной зарплаты в обычных условиях.

- Премия должна  быть связана с личным вкладом  работника в производство, будь  то индивидуальная или групповая  работа.

- Работники должны  чувствовать, что премия зависит  дополнительных, а не нормативных  усилий.

- Дополнительные  усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Дарить подарки  – древний обычай, свойственный многим народам. С помощью подарка  можно выразить уважение, расположение, благодарность или одобрение. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника, годовщине его работы в компании или уходу в отпуск, также когда сотрудник делает что-либо сверх положенного, чтобы помочь коллеге, выполняет неприятную и неблагодарную работу. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

     Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений  в зарплате, звании, полномочиях.

     Однако  повышения в качестве сильного стимула  должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей  ответственности, повышение может  стать причиной его последующих  неудач. С другой стороны, слишком  медленное продвижение – иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание. Следует соблюдать принципы:

- Не повышать  слишком часто одного и того  же работника; это может перестать  восприниматься как стимул.

- Необходимо  убедиться, что на новом месте человек будет столь же полезен.

- Необходимо  знать, чего хочет сом сотрудник  и соответствует ли повышение  его желаниям.

- Необходимо  убедиться, что сотрудник готов  к повышению и понимает связанную  с этим ответственность.

- Перемещение  сотрудника на другую должность того же уровня может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам.

- Объявляя о  повышении, следует его обосновать. Тогда другие сотрудники отнесутся  к нему с пониманием и будут  знать, что нужно делать, чтобы  добиться того же.

      Мероприятия по совершенствованию системы мотивации  труда никаких капитальных и  иных затрат для своего внедрения  не требуют.

      Не  существует точных аналитических методов  для определения конкретных величин  роста производительности труда  от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом. 

3.2. Моральные методы  стимулирования и  мотивации  

     Моральные стимулы к труду связаны с  потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании  его как работника, как нравственно  одобряемой личности. Признание может  быть личным или публичным.

     Личное  признание подразумевает, что особо  отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

     Публичное признание выражается в широком  распространении информации о достижениях  работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных  стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

     К моральным стимулам относятся похвала  и критика.

     Социально-психологические  стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

      Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.

      Многочисленные  исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе можно заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купить несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и комнатах отдыха в цехах.

      Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других – сонливость.

      Создание  благоприятных санитарно-гигиенических  условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
2. Правильно располагать и хранить нужные предметы
3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.