Мотивация и стимулирование персонала

  -   за реализацию мероприятий, вызванных  форс-мажорными обстоятельствами, или  требующие получения результатов  в сжатые сроки и т.п.  
 
 

3.3.Эффективность стимулирования труда и направление    по его совершенствованию. 
 

  Предприятия должны внимательнее следить за своим  имиджем на внешнем и внутрифирменном  рынках рабочей силы. Именно имидж  становится решающим фактором привлекательности  компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования. В настоящее время активизируются разработки новых усовершенствованных систем оплаты труда. Это связано с необходимостью усиления стимулирующей функции Заработной Платы: повышения ее гибкости, объективности оценки достижений работников и соотношений в оплате труда разных групп. По этим причинам все большее распространение приобретают бестарифные, гибкие, доле-паевые системы и т.п.

  Теория  потребностей А.Маслоу и его последователей находят свое выражение в разработанных на предприятии конкретных системах стимулирования труда. Основными формами стимулирования работников предприятия являются:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии. К нему должны приплюсовываться доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.
2. Система внутрифирменных льгот работникам предприятия: субсидирование предоставление своим работникам ссуд с низким уровнем процента;  предоставление права пользования транспортом организации; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда и др.
3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу:

• предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

• более ранний выход на пенсию и др.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие   его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.
6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

  Данные  мероприятия по повышению и совершенствованию  стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

  Предоставление Относительно имущественной самостоятельности  производственного подразделения предприятия – обеспечивается путем закрепления за ним части производственных фондов (преимущественно основных), которые могут быть сданы в аренду. Такая имущественная самостоятельность обеспечивает организационную самостоятельность в сфере производства и является условием для предоставления подразделению экономической самостоятельности.

  Относительно  экономическая самостоятельность производственного подразделения может быть обеспечена путем сокращения числа централизованно планируемых показателей использование в производственном подразделении некоторых элементов рыночной экономики. Вводится механизм формирования планово-расчетных цен за продукцию для осуществления взаиморасчетов между подразделениями всего предприятия. Экономическая самостоятельность призвана усилить на уровне подразделений воздействие таких экономических принципов, как соизмерение затрат     с результатами деятельности, экономической заинтересованности с экономической ответственностью.

  Относительно  финансовая самостоятельность подразделений осуществлять путем организации системы финансовых расчетов на уровне внутри предприятия. В основе финансовых взаиморасчетов лежат планово-расчетные цены. Источниками финансовых расчетов для подразделений является собственная чистая прибыль,

  собственные оборотные средства, кредит внутри предприятия и др.

  Изучение  практической деятельности предприятия  позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
• заранее согласованные  принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам;
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• принцип материального стимулирования распространяется на всех работников организации с численностью персонала не более 200 человек и носит постоянный характер;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);
• каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;
• не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;
• в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;
• система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших оборотов в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу.

  С учетом сложившегося экономически нестабильного  рынка начиная с конца 2008 года во многих организациях введен мораторий  на открытие новых должностей, рассматриваемая  организация не исключение. В условиях, когда многие банки снижают свою кредитную активность – возрастает нагрузка на оставшиеся банки. В этой ситуации, при условии что штат сотрудников расширять нельзя, увеличивается общая нагрузка на рабочий персонал.

К примеру, работу трех человек назначить двум, поделив пополам дополнительные нагрузки третьего – при этом к Заработной Плате каждого добавить половину оклада третьего. При таком решении у работника будет мотивация к выполнению большей нагрузки, а стимулом для нее послужит прибавка к Заработной Плате. В то же время организации намного выгоднее такое решение, так как нет налоговых отчислений от третьего работника, что опять же позитивно сказывается на экономии ФОТ.

  Помимо  премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - зарплату пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При  желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что в организации оплата труда руководителей не должна быть выше более чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма. 
 
 

Заключение. 
 

  Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним  из эффективнейших типов современного управления. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

  При всей широте методов, с помощью которых  можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом.

  Системы мотивации и стимулирования труда  используются как инструмент в определении  поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

  Научные системы мотивации (системы Маслоу, Херцберга, Кэмбел, Грюнберг) и стимулирования труда (материальное и моральное) позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

  Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации  труда заключается в том, что  заработок работников предприятия будет зависеть как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.

  Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

  Анализ  системы мотивации труда в  банке ВТБ24(ЗАО) показал, что руководители организации не уделили должного внимания моральным стимулам. Последствия  такой системы мотивации могут привести к общей  трудовой пассивности сотрудников, низкой  значимости мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, к  желанию иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда. 

  При умелом подходе к персоналу банка ВТБ24(ЗАО) можно бы изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников. Для этого, разработанное в банке моральное стимулирование сотрудников,  должно отвечать следующим требованиям:

• предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
• устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
• обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
• усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
• быть простым, доходчивым и понятным для работников;
• учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
• недопущение обесценивания моральных стимулов.