Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками. В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.

         Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет⁹.

        Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода  является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Он сформулировал эту теорию на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.

        Согласно выводам  Герцберга, полученные ответы можно  подразделить на две большие категории: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.), (Приложение, рис.4).¹⁰

         Теория Герцберга  не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для  объяснения механизма мотивации  необходимо учитывать разнообразные  поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации.¹¹

         Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим теории, относящихся к этой группе - «Теорию ожиданий В.Врума», «Теорию справедливости С.Адамса» и «Теорию постановки целей Локка».

         Теория ожидания В. Врума.изучает и описывает взаимодействие трех блоков:  усилия, исполнение, результат. Он считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. ¹²

         Представление людей  о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.

         Ожидание может  относиться к результатам как первого, так и второго рода, то есть к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, объединяет в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность результата второго рода).¹³

         В соответствии с  данной теорией общая мотивация к деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одной из них будет мало, общая мотивация окажется слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности (Приложение, рис. 5).¹⁴

         Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость.

         Адамс выделяет шесть  возможных реакций человека на состояние  неравенства:

1. при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;
2. человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;
3. человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответсвует его способностям;
4. человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;
5. человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;
6. человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.¹⁵

         Теория равенства  не способствует повышению эффективности  работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

         К процессному подходу  принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Эдвин Лок. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.¹⁶

         Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших  результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности исполнителей.¹⁷

         Концепция партисипативного управления исходит из того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации¹⁸.

         Таким образом, мотивация персонала — одно из важнейших направлений кадровой политики любого предприятия, напрямую связанное с системой стимулирования сотрудников. Поощрение коллектива может быть материальным (зарплата, премии, социальный пакет, разнообразные льготы и т. д.) и нематериальным. Если с материальным стимулированием все в общем понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние?), то нематериальное — вещь более сложная для обыденного восприятия, и в

то же время нужная для развития бизнеса. 
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА   РАБОТНИКОВ КОМПАНИИ  INTERNATIONAL COSMETIC GROUP (ICG)

2.1. Общие сведения о компании ICG

         Группа компаний International Cosmetic Group (ICG), до августа 2007 г. известная под именем ИОНТО-КОМЕД, основана в 1997 году как представительство немецкой IONTO-COMED GmbH, известной в Европе уже более 25 лет компании-производителя качественного косметологического оборудования для косметологических, педикюрных кабинетов и кабинетов коррекции фигуры. Основной вид деятельности компании можно охарактеризовать как комплексное оснащение салонов красоты, медицинских и SPA-центров.

         ICG имеет 4 офиса,  общей площадью свыше 1000 м²: центральный в Санкт-Петербурге и представительства в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске и Киеве. В каждом офисе работают отделения Образовательного центра, который производит обучение специалистов в области управления салонным бизнесом, а также в таких профессиональных областях, как перманентный макияж, маникюр, педикюр и аппаратная косметология. Ежегодно Образовательный центр выпускает свыше 200 специалистов.

         В данной главе автор  проводит исследование мотивации и стимулирования персонала в филиале ICG в Новосибирске. В данном представительстве работают 38 человек. Из них 34 женщины и 4 мужчин. Все подчиняются главному директору, так же в филиале работают заместитель директора, 3 бухгалтера, 6 менеджеров по продажам, 2 администратора,  главный врач и остальные врачи по разным направлениям. На работника, который является заместителем директора, возложены функции по управлению персоналом. Система оплаты труда для различных категорий работников и в зависимости от категории работы – различна. Для менеджеров разработана система участия в прибыли, помимо базового оклада. Для врачей в зависимости от работы, предоставление услуг – процент, обучение базовая ставка.

         2.2. Анализ мотивации и стимулирования труда работников  компании

         Анкетирование –  метод исследования, позволяющий  охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени  и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно  составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое их количество. Для данного исследования была разработана анкета на основе факторов мотивации работников организации, предложенных Ю.Г. Одеговым.

         Две составляющие —  когда человек может что-то делать и хочет выполнять конкретную задачу — взаимосвязаны. Обучение, хорошая подготовка—и обязательно мотивация. Нужно мотивировать сотрудника, чтобы он работал именно в этой компании и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание. Поэтому, чтобы не было такого риска, что вы выучите человека, а он уйдет на сторону, очень важна именно система стимулирования, система мотивации. Виды мотивации представлены на рис. 1, а основные факторы — в табл. 1¹⁹.

         В разработанной  анкете  каждый вопрос характеризует ту или иную сторону работы, в основе заложены мотивация и стимулирование, т.е. материальные и не материальные аспекты (соответственно премии, з\п, доплаты / условия труда, морально-психологический климат и т.д.)

         Анкета состоит  из 18 утверждений и респондентам было предложено на против каждого утверждения расставить баллы от 1 до 5 в градации от вполне удовлетворяет до совершенно не удовлетворяет. 

Рис. 1. Виды мотивации 
 

Таблица 1. Факторы мотивации работников организации