Мотивационные основы эффективной работы предприятий

К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»). Налаживание «человеческих отношений» в промышленности является важным компонентом нематериального стимулирования. Установлено, что японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, чем это делают в США. Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, т.е. метода "похлопывания по плечу". Этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обмениваясь с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах. Практика единства рабочего места с точки зрения функциональных групп, при этом все члены отдела, включая начальника, занимают одну комнату и служащие, как правило, находятся при этом лицом друг к другу. Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы "поздравления работников с днем рождения", поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.

 Как известно, японская  философия бизнеса основана на  традициях коллективизма, уважения  к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает  теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы. Эти принципы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах.

Мы рассмотрели мотивационные  модели США и Японии, нельзя сказать, что какая- либо из них обладает превосходством по отношению к другой, оба подхода приносят существенные плоды компаниям, где применяются. Следует помнить, что эффективность той или иной модели зависит во многом от менталитета страны,  культурных особенностей и традиций ее народа.

2.3 Сравнительный анализ мотивационных систем России и зарубежных моделей

 

Россия находится между  Западом и Востоком, и необходимо учитывать, что менталитет российского  народа формировался именно на пересечении двух противоположных и противоречивых влияний. Поэтому система мотивации в России довольно сложная и такая же противоречивая.

Для российского работника  характерны две основные черты, которые  и определяют его отношение к  стимулам в труде, – это нерациональность (аттрактивность) и отсутствие индивидуализма (коллективизм). Аттрактивность – это способность мыслить неординарно, непредсказуемость реакции, отсутствие слаженного механизма действий, это гениальная изобретательность, находчивость и элементарная глупость одновременно. Эта черта российского менталитета приводит к тому, что на однозначные рациональные стимулы появляются нерациональные неоднозначные, часто непредсказуемые реакции. Очень трудно понять, как отреагирует российский работник на общепринятые эффективные мотивирующие приемы.

Нужно отметить некоторые  особенности русского характера, чтобы  понять, в каком направлении нужно  развивать систему мотивации  в настоящее время:

- нежелание работать;

- необязательность;

- желание получать большие результаты при минимуме затрат;

- склонность к коллективизму;

- мечтательность, несоответствие планов на будущее возможностям и имеющимся   ресурсам;

- склонность давать пустые обещания и откладывать дела на завтра;

- склонность к подчинению и вере признанному лидеру;

- деятельность, но только в критические моменты;

- склонность к творчеству;

- смирение.

Долгое время мотивация  была связана с идеологией коммунизма. Основными чертами мотивации  при социалистическом строе были следующие:

Модель кнута и пряника. Этот метод наиболее эффективен, потому что сочетает в себе систему наказаний и поощрений. При отрицательном результате деятельности следуют наказания и санкции недобросовестного сотрудника, в случае получения хороших результатов работы работник получает признание, похвалу и денежное вознаграждение. Это стимулирует работника к интенсивной работе. Такой метод остается актуальным и в наше время. Мотивация подчинялась некоторым стандартам и нормативам, и менеджеры могли использовать только те методы, которые «спускались сверху». Недостаточная оценка трудового вклада или полное его игнорирование, вызывающие снижение инициативности, иногда приводили к работе принципа «инициатива наказуема». Совместительство только сейчас стало признаваться (и то не во всех компаниях и организациях).

Сильно развитый коллективизм – это, с одной стороны, хорошо, потому что «отстающих» в коллективе «поднимали» и заставляли идти «в ногу» со всеми, но, с другой стороны – тормозились те, кто должен был возглавлять и руководить. Коллективная ответственность – это хороший стимул к повышению производительности и улучшению качества, но в то же время коллективное вознаграждение и стирание индивидуальных проявлений – прямой путь к снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста. Широкое распространение и развитие моральных поощрений всегда очень положительно сказывалось на мотивации к труду. Этого у России, пожалуй, не отнять, и этому следует научиться европейским компаниям.  Деньги – это основное средство стимулирования, но, кроме материальных мотивов, существуют еще и потребности в стимулировании духовном, идейном. Социалистическое соревнование получило большое распространение в годы развития социализма и приводило к колоссальным результатам. Ничто так не стимулирует, как соревнование и желание быть первым, лучшим. Лидером по развитости чувства «конкуренции» выступает США. Персонал американских компаний является ярким примером индивидуализма, что позволяет добиться колоссального успеха как отдельно взятому работнику, так и фирме. Российский персонал не может похвастаться распространением борьбы за лидерство, большая масса работников не гонится за местом лидера, а скорее отсиживает рабочий день, выполняя узкий круг своих обязанностей.   Многие черты мотивации социалистического общества ушли в прошлое, но многое сохранилось на практике и сейчас. Вопрос лишь в том, насколько эффективные методы сохранились? И, может, следует возродить некоторые ушедшие традиции? Однако каковы бы ни были наши традиции и менталитет, в настоящее время основным методом мотивации является все-таки хорошее материальное вознаграждение. Это не менталитет и не особенности русского характера, это вызвано внешними условиями, в которые поставлено население. За хорошее вознаграждение люди пренебрегают здоровьем, уважением, саморазвитием и даже личной жизнью.

В США хорошо работает система «плата за исполнение». Аналогом этой системы в нашей стране является система так называемого Механизма  Активного Развития (МАР), которая была разработана С. В. Хайнишем[18, с.46].

МАР представляет собой  совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной  деятельности в процессе активного  развития предприятия.

Основу реализации МАР  составляют 4 этапа:

1. выявление потребности;

2. генерирование идеи (или выбор) инновации;

3. разработка;

4. внедрение.

Первый этап осуществляется руководящим звеном или специально созданным отделом, который занимается инновационной деятельностью.

Последующие этапы осуществляются либо в порядке функционирования предприятия включением инновации в планы и их реализацией, либо реализуются специально созданными временными группами по разработке и реализации инновации. В этом случае мотивация работников заключается в том, что они получают возможность использования своего творческого потенциала и развития собственных идей. Это стимулирует к труду, потому что группы реализации проектов обычно формируются из добровольцев, а добровольная работа уже мотивирована внутренней потребностью. При этом мотивирующей должна быть и сама обстановка, которая должна быть дружеской, уважительной, располагающей к творчеству и некоторой смелости. При этом предприятие получает двойную пользу – во-первых, от внедрения проекта, качественного выполнения работы и, во-вторых, от мотивирования персонала. Создается атмосфера заинтересованности, инициативы, работа превращается в приятное занятие.

Таким образом, можно  сделать вывод, что российские менеджеры  базируются в основном на материальном стимулировании. Мотивация «деньгами» имеет краткосрочный эффект, поэтому  для достижения  постоянных результатов, материальный прирост работника должен соответственно расти регулярно. К сожалению, далеко не каждая организация в России может позволить себе подобную роскошь, да и бесконечная надбавка к заработной плате может пагубно отразиться на экономике в целом. На мой взгляд, российским работникам не помешало бы позаимствовать у американцев стремления «вырваться вперед». Мыслить с ориентацией на личный успех, собственную выгоду. Дух коллективизма приносит положительные результаты, как например в Японии или Китае, однако для русских людей он является лишь возможностью «прохлаждаться» надеясь на остальную более ответственную часть команды. Как известно, русский народ не обделен творческими данными, поэтому в России скорей всего большим успехом будут обладать мотивационные системы вознаграждающие творческий подход. Также для особенностей русского менталитета близка теория справедливости Д. Врума, так как персонал отечественных организаций не оставляет без внимания вознаграждения своих «коллег по цеху» и сопоставляет с собственными наградами. В случае несправедливости трудоспособность обделенного начальством работника может резко снизиться.

Для большей наглядности, можно обратиться к таблице, в  которой сопоставлены по некоторым  характеристикам Россия, США и Япония.

 

 

 

 

Табл №1. Сравнительная  характеристика России, США и Японии

	Россия	США	Япония
Основные факторы мотивации  труда	Квалификация Стаж Уровень образования	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда
Отличительные особенности мотивации  труда	Престиж Доход	Сочетание элементов сдельной и  повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования	Пожизненный найм
Минимальный размер оплаты труда (руб)	5960	24 696	27 384

 

В России низкая трудовая культура по сравнению с другими  странами, а это подсознательно приводит к чувству неудовлетворенности  и нежеланию трудится с эффектом. Задачей российских компаний и их менеджеров является переход на новый качественный уровень условий работы и внедрение собственных критериев эффективной организации труда. В таблице указан минимальный размер оплаты труда каждой из сопоставимых стран, по этим данным видно, что Россия заметно уступает Японии и США. Можно ли надеяться на такую же как и в ведущих странах результативную работу. Стоит поискать более надежные, нематериальные мотивы, чтобы добиться лучшего рзультата.России следует научиться использовать положительный опыт зарубежья, чтобы выработать свою систему, которая бы учитывала особенности русского характера, обратить внимание на внутренний фактор своего развития – на творческих людей,  специалистов, которые не востребованы по причине возраста или других субъективных факторов. Только используя внутренние силы, возможно достичь независимости и вернуть свои позиции в мировом сообществе и на мировом рынке. 

Заключение

 

Исследовав тему курсовой работы «Современные методы эффективной мотивации и стимулирования персонала» мы пришли к следующим выводам:

Мотивация персонала  одна из центральных проблем менеджмента.

Мы рассмотрели различные  взгляды на классическую и современную  мотивацию. Какую из вышепредложенных  теорий использовать на практике, личное дело каждого менеджера. Главное правильно определить уровень потребностей, на которое необходимо воздействовать для достижения нужного эффекта.

Еще раз обратим внимание на то, что «мотив» и «стимул» есть два семантически различных понятия и не стоит делать их синонимами. Лишь их взаимодействие дает желаемый результат на практике.

Золотым правилом менеджера по персоналу должно быть: «все для блага работников». Если думать о благе работника, то необходимо обращать особое внимание на условия труда. Не менее важно то, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Прием на работу можно осуществлять, только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным, поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть, прежде всего, мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.

Мы рассмотрели мотивационные  модели США и Японии, нельзя сказать, что какая- либо из них обладает превосходством по отношению к другой, оба подхода  приносят существенные плоды компаниям, где применяются. Следует помнить, что эффективность той или иной модели зависит во многом от менталитета страны,  культурных особенностей и традиций ее народа.

Мотивация до сих пор  остается недостаточно изученной, несмотря на длительное существование этого термина. Что касается практического использования мотивационных моделей, эта тема еще менее затронута менеджерами мира. Существует достаточное количество теоретических систем, однако они редко доходят до практики. Хотя кто знает, возможно эффективно мотивированный персонал – это как раз то звено, которого не хватает в экономической цепи, для ее бесперебойного функционирования.

 

Литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197- ФЗ (Принят Гос. Думой Федер.  Собр. Рос. Федерации 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изменениями и дополнениями, вступающими в силу с 07.01.2011)

2. Адлер А. Наука  жить/ А. Адлер. - Киев: PORT - ROYAL, 1997.- 287с.

3. Андреев К. Л. Теоретические  аспекты исследования мотивации  персонала в контексте экономики труда/ К.Л. Андреев, М.А. Еремеев// Вестник ВГУ. Сер. экон.- 2008.-№1.- С. 94-99