Мотивационные основы эффективной работы предприятий

3. Социально-психологические проблемы.

  Влияние социальной защиты на мотивацию к труду. Считается, что самые элементарные потребности являются самым сильным мотиватором. Высокий уровень социальной защиты демотивируют работников. С другой стороны, само отсутствие элементарной социальной защиты – тоже демотивирует. В российском варианте установленная государством минимальная заработная плата, которая примерно в 4 раза ниже прожиточного минимума (тоже очень минимального по цивилизованным меркам), является всеобщим демотиватором. Проблема здесь еще и в том, что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль за счет экономии на заработной плате.

Развитые страны сталкиваются с  тем, что чрезмерная социальная защита тоже демотивирует работника. В частности, в Германии работодателей привлекает прием работников не в штат, а прием по договору. Связано это с тем, что в Германии невыгодно увольнять работника, даже если он не выполняет в полной мере своих обязанностей, так как работодатель должен выплачивать ему пособие по безработице. Сотрудники защищены как в социальном, так и в правовом плане, что их демотивирует к высокопроизводительному труду.

Профессиональная демотивация. Профессиональная демотивация или профессиональная деструкция – это изменение сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающееся на профессиональной деятельности, продуктивности труда, взаимодействии с коллегами.

Многолетнее выполнение одной и  той же профессиональной деятельности приводит к проявлению профессиональной усталости, утрате профессиональных умений и навыков, снижению работоспособности. Такие явления свойственны некоторым профессиям, работа по которым связана с людьми: для врачей, педагогов, работников сферы обслуживания, правоохранительных органов, госслужащих, руководителей, менеджеров, предпринимателей. В частности у менеджеров происходит сдвиг мотивации на цель, результат любой ценой, либо при недостижении цели – крайняя пассивность поведения. Исследователи данной проблемы отмечают, что деформации развиваются под влиянием условий труда и возраста. Деформации искажают личностный профиль персонала и снижают продуктивность труда.

Особенности российского  менталитета. Еще один круг проблем мотивации труда связан с российским менталитетом. Как отмечают многие авторы, российский работник нерационален в своем поведении. Его часто увлекает результат без четкого понимания достижения цели, необходимых ресурсов, оценки своих возможностей (действует по принципу: «ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится»). В результате возникают проблемы при разработке систем стимулирования. По сути своей системы стимулирования рациональны: достижение определенного результата – определенная оплата. При иррациональном поведении работника сложно подобрать те стимулы, которые реально приведут к необходимым результатам.

Для российского работника оказывается  не всегда приемлемым решение проблемы управляемости и повышения мотивации  к труду через усиление контроля за его поведением. Разработка контролируемых параметров – тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр работники ответят своей изобретательностью.

4. Управленческие проблемы

Отмечено, что национальные различия в управлении связаны с социокультурными и социально-психологическими особенностями  работника. В современном обществе человек – главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Для этого руководитель должен быть не просто профессионалом, но и лидером, имеющим свою управленческую команду. Такой стиль – условие преодоления бюрократических барьеров в организации, средство интеграции усилий персонала. Поэтому с формированием мотивации к труду все больше связывается переход от административного стиля управления к лидерскому. Именно учет этого обстоятельства может обеспечить адекватное управление поведением работников.

5. Проблемы нравственного порядка

Нравственный аспект проблем мотивации  труда связан с воровством на предприятиях. Проблема воровства работников на предприятиях является не только российской. Ежегодно потери США от воровства служащих оценивается в сумму от 30 до 50% потерь бизнеса в процессе функционирования. В России эту проблему связывают с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой. Связано это с тем, что раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили, работник «берет законное». При определенных условиях (наличие учета, контроля и т.д.), и при повышении общего уровня заработной платы и социальных выплат происходит снижение уровня воровства.

Мотивированный персонал – это один из атрибутов будущего развития предприятия. Кроме того, должна быть хорошая организация работы, система выявления способных и талантливых, система использования имеющихся талантов для пользы фирмы.

Необходим постоянный поиск, нельзя останавливаться на достигнутом. Это касается и работников, и компаний, в которых они работают. Развитие – в движении, постоянный поиск новых решений принесет хорошие плоды в будущем.

Разработка кадровой политики предприятия – процесс  творческий и требует индивидуального  подхода для каждого предприятия  в зависимости от рода деятельности, сферы ее реализации и т.д. Эту проблему должно помогать решить и государство возможными поддерживающими программами (например, снижением налоговых ставок при решении организацией социальных задач, выплатой субсидий, льгот и др.).

Для России проблема мотивации должна быть успешно решена, только в этом случае возможны дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счет собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства, преодоление кризисной обстановки.

Необходимо также сказать  об основных ошибках, которые делают менеджеры по персоналу в российских фирмах:

1. обман при приеме на работу (человек часто не понимает, какие требования к нему будут предъявляться и какие обязанности он будет выполнять, а приходя на рабочее место, его ждет разочарование и крушение его честолюбивых надежд, потому что в современных организациях все не так идеально, как хотелось бы);

2. полное равнодушие к талантам и способностям работника, которые не требуются при выполнении его непосредственных обязанностей. Это приводит к появлению скрытых обид, пропадает желание эффективно работать, в результате это может закончиться равнодушием к работе или увольнением;

3. монотонность труда и невозможность допуска до других видов деятельности. Необходимо давать работнику время от времени работу, не относящуюся к сфере его непосредственных обязанностей.   

4. желание нанять специалиста высокого класса на работу несоответствующую его квалификации, завышенные требования к кандидатам на работу. Опытным менеджерам известно, что нанимать предпочтительнее тех, кого потом можно обучить тонкостям работы, нежели тех, кого обучать не нужно, но ответные требования к фирме которых будут значительно выше, чем у первых.

В качестве вывода можно  сказать следующее, золотым правилом менеджера по персоналу должно быть: «все для блага работников». Если думать о благе работника, то необходимо обращать особое внимание на условия труда. Не менее важно то, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Прием на работу можно осуществлять, только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным, поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть, прежде всего, мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.

2.2 Зарубежный опыт применения мотивационных теорий в управленческой деятельности

Из всего разнообразия моделей систем мотивации персонала  в рыночной экономике большинства  промышленно развитых стран можно  выделить как наиболее характерные  американскую и японскую модели.

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

• Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).
• Программы профессионального развития рабочей силы.
• Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.).
• Методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела. 
 Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников. Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения. 

Широкое распространение  в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

К гибким схемам оплаты труда  относят следующие:

- Комиссионные

          - Денежные выплаты за достижение поставленных целей;

- Специальные индивидуальные вознаграждения;

- Программы распределения прибыли (это либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников);

- Акции и опционы на их покупку. 

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят: льготы, связанные с графиком работы, возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней»; материальные нефинансовые вознаграждения: подарки по случаю праздников; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п., общефирменные мероприятия (праздники, культурные программы). "Вознаграждения - признательности". К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, публикацию в газете и др.       

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция  к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник сам выбирает из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве мотивирующего фактора широко использует делегирование ("empowerment"), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Японская модель кардинально отличается от подхода к мотивации в США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психологическими различиями. Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами. Проявляется это в том, что японские служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу, пренебрегают здоровье, отпусками.

Какие стратегические принципы в мотивации персоналом приводят к столь примечательным результатам? Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового стажа. Делается это для того, чтобы избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат в основе данной системы, следующие:

• чем больше человек  работает в одной организации, тем  выше его зарплата и должность; 
• если человек переходит в другую фирму, то накопленный стаж «обнуляется»; 
• продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности работы на фирме;

• использование бонусов (дважды в год), а также предоставление льгот;

• крупные японские компании часто практикуют обучение своих служащих (в том числе и за пределами страны, в престижных учебных заведениях Европы, США); 
• повышение квалификации сотрудников является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства.

Однако, современные исследователи  считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему  «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

• обычный наем рабочей силы;
• повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников;
• наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров;
• «система обязательного набора»;
• "групповой пожизненный наем"(предприятие не несет персональной ответственности перед каждым сотрудником).