Модели принятия управленческих решений

Принципы, которых  основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений:

1. Цели решения,  как правило, не отличаются  определенностью, находятся в  конфликте друг с другом. Менеджеры  часто не подозревают о существующих  в организации проблемах и  возможностях.

2. Рациональные процедуры  используются далеко не всегда, а если применяются, то ограничиваются  упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных  событий.

3. Границы поиска  менеджерами различных вариантов  определяются человеческими, информационными  и ресурсными ограничениями.

4. Большинство менеджеров  довольствуются скорее приемлемыми,  нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти- из-за нечеткости критериев максимизации.

Данная модель носит  описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений  в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в  соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Административное  принятие решения во многом основывается на интуиции менеджера. Выше в методах  принятия решения было рассмотрено  понятие «интуитивное решение» с  точки зрения М.Х. Мескона, Р.Л. Дафт определяет интуицию как способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, так как он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо всяких расчетов и вычислений. Например, автомобиль «Dodge Viper», в 1990-них «звезда» компании Chrysler (ныне DaimlerChrysler), мог бы не появиться на свет, если бы Боб Лутц, в то время президент компании, вопреки всем сомнениям и критике не доверился своей интуиции. Объясняя одно из важнейших за свою карьеру решений, Б. Лутц сказал: «.мне казалось, что так будет правильно».

2.3 Политическая модель

Третья модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых  решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. В случае, когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создают коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенными цели менеджерами. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

Данная модель основана на следующих предположениях:

1. Организации состоят  из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры  по-разному определяют приоритетность  проблем, разделяя или выражая  несогласие с целями и интересами  коллег.

2. Информация является  неопределенной и неполной. Рациональное  поведение лимитировано сложностью  многих проблем, а также личными  и организационными ограничениями.

3. Менеджеры не  обладают необходимыми для идентификации  всех составляющих проблемы и  обработки всей значимой информации  временем, ресурсами или ментальными  способностями. Для сбора информации  и уменьшения неопределенности  менеджеры общаются друг с  другом, обмениваются мнениями.

4. Цели и альтернативы  вырабатываются в ходе дебатов.  Решения являются результатом  дискуссий и «переговоров» между  членами коалиций.

В табл. 2.1 представлены основные характеристики этих трех моделей.

Табл. 2.1. характеристики классической, административной и политической моделей принятия решения

В завершении своей  курсовой работы можно  подвести следующие  итоги.

Решение -- это выбор альтернативы. Принятие решений -- связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для  повторяющихся ситуации, принимаются  с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных  решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься  с помощью интуиции, суждения или  методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального  разрешения проблем -- диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Среда принятия решений  варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно  знает результат, который будет  иметь каждый выбор. В условиях риска  вероятность результата каждого  решения можно определить с известной  достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности  результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения  являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

Во имя пользы решения  следует принимать быстро, но не опережая время.

Получение дополнительной информации требует времени и  денег, а поскольку способность  человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить -- оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

Важное решение  потребует многочисленных последующих  решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость  решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад  в дело достижения общих целей  организации.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной  фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно процветание  фирмы.

Список  использованных источников

1. Голубков Е. П.  Технология принятия управленческих  решений/ Е. П. Голубков. - М.: «Дело  и сервис», 2005.- 544с, (11-31, 43- 57).

2. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 864с. (стр 212-220)

3. Друкер, Питер Ф. Эффективный руководитель: пер. с англ.- М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.- 224с, (стр 158-181)

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.- М.: «Дело», 1992.- 702 с. (стр 195- 212)

5. http://www.aup.ru/books/m26/6.htm

6. http://bonds.finam.ru/materials/events/rqdate7D7060F/default.asp

7. http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0016/

8. http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html

9. http://oknemuan.ru/?p=1&id=1

Организация процесса управления

Традиции 

В   США  существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации.

В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая  структура. При этом каждое подразделение  имеет право решать намного более  широкий круг вопросов по сравнению  с аналогичным подразделением американской компании.

К концу 80-х годов  в Японии все функции управления производством были переданы в цеха и другие подразделения в 97% фирм, а  в   США  – лишь в 56% фирм.

В отличие от американцев, руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой  готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом  переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют  централизованные службы маркетинга.

Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются значительно  большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных  звеньев в  принятии  оперативных  управленческих   решений .

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие  были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся  управленческая  деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий – это лидер-сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.

"Если бы  удалось создать условия, в  которых люди могли бы объединиться  с твердым намерением совместно  трудиться и использовать свои  технические возможности для  осуществления своих сокровенных  желаний, то организация могла  бы принести огромное наслаждение  и пользу" А.Морита в своей книге "Сделано в Японии: история фирмы "Сони" сформулировал цель и принципы компании, которые в должной мере могут характеризовать японский подход в управлении. Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность, подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению, также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали. "Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большее число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое". Идеальный управляющий по-японски предстает человеком способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников. Японский управляющий должен понимать характер своих подчиненных, использовать их психологические особенности для интенсификации труда, ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала. 

Процесс  принятия   решений 

Процесс планирования и  принятия   решений  в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм  принятия   решений  и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в  принятии  и проведении в жизнь таких  решений , которые в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий  решение , получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им  решения , если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного  принятия   решений  имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что  решение  принимается оперативно и окончательно