Модели принятия управленческих решений

Риск. Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку  риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так  как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направленное на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных вариантов выбора могут  изменяться. К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения  данного события изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный  способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими  методами или путем статистического  анализа накопленного опыта.

Во многих случаях  организация не располагает достаточной  информацией для объективной  оценки вероятности, однако, опыт руководства  подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может  использовать суждение о возможности  свершения альтернатив с той  или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);

- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

- специальный при  изготовлении продукции (брак, не  те способы, в НИОКР, в хранении);

- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все  виды риска у менеджера имеется  определенный инструментарий (рис. 1.2.)

Рис. 1.2. Инструментарий снижения влияния риска

Неуверенность. Ситуация неуверенности возникает в тех  случаях, когда менеджеры четко  осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений  и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и  возможные последствия. Таким образом решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем.

Неопределенность. Решение  принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов. Это  должно иметь место, когда требующие  учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного  последствия невозможно предсказать  с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых  решений, которые приходится принимать  в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает -- как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность -- действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Также М.Х. Мескон помимо вышеперечисленных условий выделяет еще одно: время и изменяющуюся среду.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает  изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и  воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку  время между принятием решения  и началом действия велико. Например, фирме “Дюпон” для создания нейлона  как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл  подсказывает, что решение следует  принимать достаточно быстро для  того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку  искать наилучший способ добывания  денег на будущие месяцы, если нет  денег на ближайшую неделю. Поэтому  учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в  нормальных обстоятельствах они  предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом  следует учитывать вероятность  опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить  конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. Фирма “Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг” разработала процесс цветного копирования в 1961 г.; а фирма “Ксерокс” первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать  два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение  человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому  неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений . Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании  ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. "Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях  раньше, чтобы спрогнозировать результат  альтернативных вариантов выбора в  существующей ситуации. Опираясь на здравый  смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом.

Рациональное решение  проблем. Решение проблем, как и  управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

В данной главе я  постаралась осветить различные  взгляды выдающихся исследователей в области менеджмента на такие  понятия как «решение», «процесс принятия решения», рассмотреть условия  и подходы при принятии управленческого  решения где- то объединить, где-то сопоставить.

2. Модели принятия  управленческих решений

Основные модели принятия управления рассмотрел и выделил  Ричард Л. Дафт. Как он говорит, все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на три типа, или три модели: классическую, административную и политическую. Каждый менеджер делает выбор, который определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации, а также с учетом изменения внешней среды.

Первая модель, которая  будет рассмотрена - классическая.

2.1 Классическая модель

Эта модель основывается на экономических положениях. Управленческое решение должно соответствовать  экономическим интересам организации. В ее основе лежат следующие предположения:

1. Принимающее решение  лицо стремится к достижению  известных и согласованных целей.  Проблемы определены и точно  сформулированы.

2. Ответственный за  выбор сотрудник стремится к  определенности, получению всей  необходимой информации, просчитываются  все допустимые варианты и  возможные последствия

3. Известны критерии  оценки альтернатив. Лицо, принимающее  решение, выбирает вариант, который  несет наибольшую экономическую  выгоду для организации.

4. Лицо, принимающее  решение, действует рационально  и логически подходит к оценке  вариантов, расстановке приоритетов,  его выбор, наилучшим образом  соответствует достижению целей  организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но не говорит о  том, как на самом деле происходит принятие решений. Данная модель побуждает  менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна  программируемым решениям, ситуациям  уверенности или риска, когда  имеется доступ ко всей необходимой  информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Например, современные  аналитические программы позволяют  автоматизировать многие программируемые  решения, как пример, о «замораживании»  счета покупателя, переставшего вносить  платежи. Пример классической модели принятия решений- SABER Group, создававшаяся как система контроля бронирования билетов авиакомпании American Airlines.

SABRE Group, создавшаяся как система контроля онлайнового бронирования авиабилетов, ныне включает ряд оказывающих различные информационные услуги компаний.

Деятельность SABRE можно  проиллюстрировать на примере разработанной  для American Airlines системы управления доходностью. American Airlines обслуживает свыше 4 тыс. рейсов в день, причем на каждом из них предлагается несколько тарифом (классов), а резервирование начинается за 330 дней до вылета. Задача управления доходностью состоит в том, чтобы спрогнозировать спрос на разные классы билетов и оптимизировать решение: продавать ли билеты заранее, но дешевле, чем готов платить покупатель, или подождать пика спроса и реализовать их по более высоким ценам. По оценкам SABRE, применение компьютерной системы приносит American Airlines почти 1 млрд. дол. дополнительного дохода в год.

Другая задача авиакомпаний - составление расписания полетов. Для  таких крупных авиаперевозчиков, American Airlines, речь идет о сложнейшей задаче с тысячами ограничений и миллионами переменных. К последним относятся выбор пунктов назначения, частоты обслуживания того или иного рынка, времени суток и т.д. Разработанная в SABRE система основана на хитроумных моделях оптимизации комплексных решений. Данная система приносит American Airlines миллионы долларов. Компания разработчик с успехом продает ее другим перевозчикам.

Следующая рассматриваемая  модель это административная.

2.2 Административная  модель

Данная модель описывает  реальный процесс принятия решений  в трудных ситуациях (непрограммируемые  решения и ситуации неуверенности  и неопределенности).

Административная  модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона. Традиционная теория принятия решений в организации основывается на идее о существовании одиночного, рационального предпринимателя, поступки которого направлены на максимизацию прибыли. Саймон же в своих исследованиях классического предпринимателя заменил группой управляющих лиц, которые принимают решения - такая ситуация характерна для большинства современных фирм. Управление фирмой осуществляет группа руководителей, способность которых к рациональным действиям ограничена недостатком знаний обо всех последствиях принимаемых решений, а также личными качествами и общественными связями. Кроме того, входящие в группу лица не могут выбрать самую лучшую альтернативу и должны быть согласны с альтернативой удовлетворительной. Именно поэтому некоторые фирмы не стремятся к максимизации прибыли, а стараются найти приемлемые решения наиболее актуальных проблем. Исследуя процессы принятия сложных решений, Саймон вышел за рамки традиционной экономической теории и использовал методы других наук, в частности психологии.