Модель мотивационного управления Л. Портера и Э. Лоулера

      Анализ  анкеты проводимой среди официантов показал, что ведущее место занимают факторы ожидания. Сотрудники считают, что они затрачивают определенные усилия, знают, что эти усилия будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). 0сновное вознаграждение для сотрудников составляет заработная плата, премии, льготы, а также повышение должностного оклада или смена должностного статуса. Моральное поощрение ценно лишь для четверти респондентов. Следовательно, руководство может сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулировании официантов.

      Факторы справедливости составляют всего 22% в  структуре мотивации. Это свидетельствует  о хорошем психологическом климате в исследуемой группе и отсутствии зависти сотрудников друг к другу. Очевидно, что этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. 0пыт показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег и считают отношение руководства к себе удовлетворительным по выплачиваемому вознаграждению.

Результаты  обработки анкеты:

Факторы ожидания 43%

Факторы справедливости 22%

Факторы модели Портера-Лоулера  35%

      Факторы модели Портера-Лоулера показывают высокую оценку работниками своих способностей и своего вклада в процесс коллективного труда. Затраченные усилия работники также считают высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только четверть респондентов. Этот фактор свидетельствует о тревожных тенденциях в работе. Руководству ресторана следует либо проводить разъяснительную и психологическую работу с сотрудниками, поясняя, что их мнение об оценке своего труда не соответствует реальным результатам, либо повышать размер вознаграждения, подходя индивидуально к каждому работнику. 

Основные  выводы и рекомендации

      Ситуация  в коллективе достаточно благоприятная. Поведение сотрудников в процессе коллективного труда вполне предсказуемо. Основное внимание руководству следует обратить на справедливое вознаграждение сотрудников согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наибольшую ценность для работников имеют материальное стимулирование и повышение в должности или окладе. Отдельную группу, которая может внести раскол в нравственный климат коллектива, составляют сотрудники в возрасте 20-25 лет, так как их беспокоит справедливость получаемого вознаграждения. Руководству следует проводить с ними разъяснительно-психологическую работу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

           Проведённое исследование позволило нам выявить существующие проблемы в коллективе и найти  пути их решения. Без решения вопросов мотивации невозможно наладить эффективное и качественное управление в любой компании. Люди – это главный источник эффективного развития.

     В современных условиях весь персонал организации должен действовать как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

     Сейчас  вряд ли нужно кого-либо убеждать, что  мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному  труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависит от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

     В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблемы мотивации  персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

     Материальное  поощрение - это всего лишь внешний  стимул по отношению к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

     У одного и того же человека не может  быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием её меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определённой управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

     Одним из мощных факторов трудового поведения  человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, её процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Использованные  источники:

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: "Проспект", 2007.
2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей.- СПб.: Питер, 2003
3. Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал «Управление персоналом» N16, 2007.
4. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2004.
5. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.
6. Дункан Джек. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: "Питер", 2008.
8. Кардашов В.И. Взаимодействие мотивации и демотивации в управлении персоналом // Современные технологии обучения “СТО-2004”: Материалы X Международной конференции. - Том 2. - Санкт-Петербург: ЛЭТИ, 2004.
9. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. / Ф. Котлер. - СПб: Питер, 2006.
10. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005г.
11. Лебедько С. Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Журнал "Финансовый Директор", №6, 2007.
12. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: "Финпресс", 2007.
13. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Журнал «Управление персоналом», N13-14, 2007.
14. Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: "Феникс+", 2007
15. Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007
16. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005.
17. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.:Юнити-Дана, 2004.
18. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006.
19. Цветаев В. Ориентиры трудовой мотивации в современной России /. Персонал МИКС, № 3 (10), 2002.
20. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2001г.
21. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: "Альфа-Пресс", 2006.
22. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1 

АНКЕТА

1. Ваша профессия,  специальность или занимаемая  должность (вписать)

_____________________________________________________________________________

2. Образование  (среднее, высшее, последипломное) (нужное  подчеркнуть);

3. Пол (муж./жен.) (нужное подчеркнуть);

4. Возрастная  категория (нужное подчеркнуть)

(от 18 до 25 лет;  от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет;)

5. Стаж работы  на данном предприятии (общий  стаж) _____ \ _____ лет;

6. Ожидаете ли  вы, что ваша успешная работа  приведет к желаемому результату:

- да;

- нет;

- другое _______;

б) считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям  за этот результат:

- да;

- нет;

- другое _______;

в) какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение:

- высокую;

- низкую;

- другое _______,

7.  Известен  ли вам размер вознаграждения  ваших коллег, получаемого за  работу, аналогичную той, которую  выполняете вы:

- Да;

- нет;

- другое _______;

8. Ваша реакция  на сведения о более высокой  оплате труда за аналогичную  работу в вашем подразделении или в другом:

- положительная;

- отрицательная;

9.  Как вы  оцениваете отношение к себе  как к работнику со стороны  руководства по получаемому вознаграждению:

- хорошее;

- удовлетворительное;

- другое (предвзятое) _______;

10. Какие типы  вознаграждений применяются на вашем предприятии и наиболее ценны для вас:

- заработная  плата;

- премии;

- дополнительные  льготы;

- моральное поощрение;

- повышение в  должности или в окладе;

- возможность  карьерного роста;

- другое _______;

11.  Какова  ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения:

- высокая;

- низкая;

- Другое ________;

12.  Считаете  ли вы, что затраченные вами  усилия на выполнение работы  высокие:

- да;

- нет;

- Другое _______;

13.  Считаете  ли вы себя способным работником:

- да;

- нет;

- другое _______;

14.  Как вы  оцениваете свою роль в процессе  коллективного труда на вашем  предприятии?

- высокая;

- низкая;

- Другое _______;

15. Уверены ли  вы в том, что получаемое  вами вознаграждение справедливо  по отношению к результатам  вашего труда:

- Да;

- нет;

- Другое _______.