Модель мотивационного управления Л. Портера и Э. Лоулера

      Второй  этап — это “принятие мотива”.Под  этим несколько  нелогичным названием  этапа (если до сих пор речь не могла  идти  о  мотиве,  то что же можно  принять? А если он уже был, на  втором  этапе  речь  должна  идти о принятии решения - “делать — не делать”)  автор понимает внутреннее  принятие побуждения, т. е. идентификацию его с мотивационно-смысловыми  образованиями личности. Нелогичность названного этапа состоит в том, что  если  осознанное побуждение не принято, то оно еще не мотив, а  если  мотив,  тогда  это  уже принятое побуждение.

        Говоря другими словами, на  втором этапе человек, сообразуясь  со своими нравственными принципами, ценностями и  прочим, решает,  насколько  значима возникшая потребность, влечение, стоит ли их  удовлетворять. 

      Третий  этап — это реализация мотива,  в  течение  которого  в

зависимости от конкретных условий и  способов  реализации  может  измениться психологическое  содержание  мотива.  При этом мотив, как считает автор, приобретает новые   функции   (удовлетворения,   насыщения    потребности, интереса), что приводит  к переходу  к следующему этапу мотивации   — закреплению мотива, в результате чего он становится чертой характера.

      Последний этап — актуализация потенциального побуждения,  под которой имеется в виду осознаваемое или неосознаваемое проявление  соответствующей черты характера в условиях внутренней или внешней необходимости,  привычки или желания.

      А. Н. Зерниченко и Н. В. Гончаров выделяют  в мотивации три стадии: формирование  мотива,  достижение  объекта потребности   и   удовлетворение потребности. Если бы речь шла о мысленном осуществлении этих стадий, то с авторами можно было бы и согласиться. Однако у них вторая  и третья  стадии связаны с реальным действованием. Поэтому  связывать  саму  исполнительскую деятельность с процессом мотивации (точнее — принимать  ее  за  мотивацию) вряд ли справедливо.

      В разработанной Д. В.  Колосовым  концепции  потребностного  поведения  понятие  “мотивация”,  по существу, не используется, вместо  него  автор использует, с нашей точки зрения не очень удачно,понятие  “мотивационное поле”, функцией которого является в конечном  итоге  формирование мотива удовлетворение потребностей индивида. Мотивационное поле, как пишет автор, это функциональный орган  головного  мозга,  задачами  которого   являются упорядочение потребностей и выбор оптимального способа достижения  состояния удовлетворения как конечной цели поведенческих реакций. 

      Формирование побуждения, направленного на удовлетворение потребностей, проходит, по Д. В. Колосову,  ряд   последовательных   стадий.

Потребностное возбуждение сначала попадает в  зону потребностных  эталонов, затем—в  зону представительства  потребностей, в зону   обработки

потребностного  возбуждения и  зону  формирования  программы  действий  и  на конечном этапе — в зону (центры) подкрепления.  В зоне потребностных эталонов расположены  ядра потребностей  и  модели потребного результата. Последние имеют устойчивую (в подлинном смысле  слова эталонную)  часть и часть динамичную, развивающуюся в ходе   развития потребностей.

 В   зоне  представительства  потребностей  накапливается  потребностное

возбуждение от ядер всех потребностей.  Функцией  этой  зоны  является,  во-

первых, “переключение”   чрезмерно  накопившегося   возбуждения  одной

потребности на другую,  получившую  доступ  к  исполнительной  системе.  Как считает автор, это  чрезмерное  удовлетворение  одной  потребности  за  счет другой. Речь скорее должна идти о неадекватном способе  разрядки  возникшего потребностного напряжения и о переключении на другую  деятельность,  чтобы  “вытеснить” неудовлетворение, разочарование  от  предыдущей.  Во-вторых,  функцией  зоны представительства  является  задержка  потребностного  возбуждения  для  его последующей  обработки  в  следующей  зоне,  так  как  последняя  не  должна “захлебываться” от чрезмерности поступающего в нее возбуждения.

В третьей зоне мотивационного поля  — зоне  формирования  программы

действий  — мотив трансформируется в исполнительную активность, в которую он входит  в  качестве   компонента.   Когда   программа   действий   полностью сформирована, но непосредственного импульса к началу   соответствующей деятельности нет, то  данное  состояние, пишет автор,  есть побуждение к деятельности. 

      Ряд зарубежных психологов рассматривают  стадиальность  мотивационного процесса в рамках  гештальт-подхода.  Речь  идет  о  цикле  контакта,  сутью которого является  актуализация  и удовлетворение   потребности при взаимодействии человека с внешней средой:   доминирующая потребность появляется на переднем плане сознания в  качестве  фигуры  на  фоне  личного опыта и, удовлетворенная,  вновь  растворяется  в  фоне.  В  этом  процессе выделяется до шести фаз: ощущение стимула — его осознание — возбуждение (решение, возникновение побуждения) — начало действия — контакт с объектом— отступление (возвращение к исходному состоянию). При этом отмеченные  фазы могут четко дифференцироваться или накладываться друг на друга.

  Таким образом, процесс мотивации включает пять основных стадий:

1. Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде нехватки чего-либо. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности условно можно разбить на три группы:

• физиологические;

• психологические;
• социальные.

2. Поиск пути устранения (удовлетворения) потребности. Человек начинает искать возможности устранить неудовлетворенность, подавить или не замечать.

3. Определение направления действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чтобы устранить потребность:

• «что я должен получить, чтобы устранить потребность»;

• «что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю»;
• «в какой мере я могу добиться того, чего желаю»;
• «насколько то, что я могу получить, может устранить потребность».

4. Осуществление действия. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

5. Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения и от того, вызывает удовлетворение потребности, ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности.

     1.3. Факторы мотивации.

     Знание  логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом.

     Важным  фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться о том, какие мотивы действуют, но в чистом виде их «вычленить» невозможно.

     Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие  потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.³

     Важными факторами, делающими мотивационный  процесс непредсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей и различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

       Мотивация в современной организации  играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

      В русской версии журнала Forbes были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор – это деньги, в Европе – карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация. Стиль управления в Европе – это демократия, стиль управления в России – тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека.

      В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой мотивирования.

      В практике американских фирм «Форд», «Дженерал  Моторс» и других используются различные  методы мотивации и гуманизации  труда. Многие из них связаны с  материальным поощрением.

      Лучшие  фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD”  и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги,  обучают  новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.

      Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как, например, японцы. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу  и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий  успех. Американские  рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время, что типично и для России.

      В современных российских и зарубежных компаниях применяются по крайней мере 8 способов мотивирования.

      Деньги. Стимулирующая  роль  денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый  не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное). Не редкостью были почётные грамоты гласившие, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок - патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.

      Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей американской фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

     Действие. Служащие, которые приобретают акции  и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5  раза  повысить  доход западноевропейских фирм.   Рассмотренная система стимулирования не слишком многим  отличаются  от применяемых в России. Принципиальным  является  то,   что  объем  заработной платы  не  определен  еще  до  начала  работы,  а  формируется  в   процессе производства  и  в  большей  степени  зависит  от  его  результатов.