Методы управления персоналом

      
 
 

    Рис. 11.4. Этапы реорганизационных изменений 

    Современные тенденции реформирования

    организационной структуры

    В настоящее время многие фирмы  выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизионалъному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются:

    •   наличием оперативных подразделений  с широкими полномочиями;

    •   многоуровневой организационной структурой;

    •   делегированием полномочий;

    •   выделением функций стратегического  управления и центральных функциональных служб.

    Однако  некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность  в современной ситуации:

    1) явное различие мировоззрений  специалистов разных подразделений приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

    2) различие, а иногда и взаимоисключительность  целей различных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);

    3) ограничения в освоении новых  областей деятельности, продуктов,  технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

    4) независимость отдельных подразделений,  производств, рынков, препятствующая  интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

    5) неспособность стимулировать внутреннее  предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

    Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

    Возможны  направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

    Способы реформирования организационной  структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

    •   введением матричных структур, требующих  не столько подчинения формальной структуре, сколько достижения эффективности управления;

    • переходом от исполнительской позиции  к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

    •   переходом от контроля за работниками  к развитию их способностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

    • предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательства в первичном звене управления;

    •  интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

    •   инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

    Одно  из основных отличий нового подхода  — порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы. 

    11.2. Планирование потребности  в персонале 

Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и  видя, что его не собьешь с позиции, покорился.

— Хорошо, — сказал он, — я вам  все объясню.

«В  конце концов без помощника трудно, — подумал Ипполит Матвеевич, — а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен».

                            И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

 

    Очевидно, что планирование потребности в  персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы²:

    1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

    2) каким образом можно привлечь  нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала;

    3) как лучше использовать персонал  в соответствии с его! способностями,  умениями и внутренней мотивацией;

    4) каким образом обеспечить условия  для развития персонала; 

    5) каких затрат потребуют запланированные  мероприятия.

    Характер  оценок потребности  в персонале   

    Оценка  потребности  организации  в  персонале может носить количественный и качественный характер.

    Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

    Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

    Важный  момент в оценке персонала —  разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

    •  разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

    •  разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

    •  расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

    •  реализацию оценочных мероприятий;

    •  разработку программ развития персонала;

    • оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

    Расчет  потребности в  персонале

    Определить  необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав   позволяют: 1)  производственная   программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

    Расчет  численности   персонала  может  быть  текущим   или оперативным  и долговременным или перспективным.

    1. Текущая потребность в персонале.

    Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

    А = Ч + ДП,

    где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

    ДП  — дополнительная потребность в кадрах.

    Базовая потребность предприятия в кадрах  Ч определяется по формуле:

    Ч = ОП / В,

    где ОП — объем производства;

    В — выработка на одного работающего.

    Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

    • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

    •   рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

    • ученики (с учетом потребности в  подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

    • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное  расписание);

    • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

    Дополнительная  потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

    1) развитие предприятия (научно  обоснованное определение прироста  должностей в связи с увеличением  производства)

    ДП = А_пл — А_баз

    где А_пл и А_баз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

    2)   частичная   замена   практиков,   временно   занимающих должности  специалистов

    ДП = А_пл • К_в ,

    где К_в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

    3) возмещение естественного выбытия  работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);

    4) вакантные должности, исходя из  утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

    2. Долговременная потребность в специалистах.

    Этот  расчет осуществляется при глубине  планирования на период более трех лет.

    При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

    А = Ч_р • К_н,

      где Чр — среднесписочная численность работающих;

    К_н — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 

    11.3. Анализ кадровой  ситуации в регионе 

Однажды в сильную грозу убило громом несколько человек. «Жаль, — сказал один: не тех бы, кого надобно».