Методы управления персоналом

    Функциональная  организационная  структура

    Структура этого типа строится по принципу распределения  функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений.

    Функциональные организационные структуры имеют следующие преимущества:

    1) более глубокую проработку решений  по функциональным направлениям;

    2) высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

    3) высвобождение линейных менеджеров  от части задач, решаемых функциональными руководителями.

    Один  из подвариантов функциональной структуры  — дивизиональная (департаментная) структура. Она может быть построена по нескольким основаниям:

    •   продуктному (принцип «один продукт  — одна структура»);

    •  региональному или географическому (принцип «один регион — одна структура»);

    •   сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип «одна группа потребителей — одна структура»).

    Адаптивность  организационных  структур       

    Гибкие  структуры способны изменяться (адаптироваться) в   соответствии   с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

    Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

    Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

    Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

    Факторы проектирования организаций

    Это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать  при создании проекта организационной  структуры.

    В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов:

    1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

    2) технология работ и тип совместной деятельности;

    3) особенности персонала и корпоративной  культуры;

    4) прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными  организационные структуры аналогичных  организаций.

    1. К факторам внешней среды относятся¹:

    •   сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

    •   динамизм внешней среды, который  связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

    При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях (рис. 11.1).

    Рассмотрим  более подробно возможные варианты ситуаций.

    Ситуация 1— умеренно-высокая неопределенность: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

    Ситуация 2 — высокая неопределенность: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

    Ситуация 3 — умеренная неопределенность: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

    

 

          Низкая Высокая

      

      

    Рис. 11.1. Основные типы ситуаций в зависимости  от факторов внешней среды 

    Ситуация 4 — низкая неопределенность: она практически стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

    2. Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы (рис. 11.2).

    Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

    Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную  и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом  временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

    Ситуация 2 может наблюдаться подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления. 

    

      

    Рис. 11.2. Влияние некоторых компонентов  технологии на проектирование организации 

    Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

    Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью  как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др.

    Для подразделений, работающих в разных технологиях, могут быть эффективны разные типы организационных структур (табл. 11.3).

    Таблица 11.3

 
 

    3. Особенности персонала и корпоративной культуры. При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться:

    •   уровень подготовки;

    •   способность к командной работе;

    •   тип управленческой роли;

    •   тип организационной культуры.

    1) Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.