Методы управления конфликтными ситуациями в организации

8.  Установите крайний  срок решения. Если не поставить строго определенный срок, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго, поглощая! все время. Когда же поставлен предел, стороны будут строить работу, исходя из него. Важно только чтобы эти сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9.  Воплощайте план  в жизнь. Желательно приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к Другу.

10.  Оцените принятое  решение. При разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделенные или обиженные.

3. Прямые и косвенные методы.

К прямым методам относятся следующие:

• руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины конфликта. Главное при этом — пресекать любую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций;
• руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно высказать суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;
• руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев, товарищей по работе. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников этого разговора. Главное мерило принимаемых решений — авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат дискуссии и являются, по сути, объективными;
• если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям; при этом диапазон этих санкций колеблется от повторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.

Наряду  с изложенными прямыми методами, вполне допустим ряд косвенных методов разрешения конфликтов:

• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «выхода чувств».²⁵ Психолог К. Роджерс отмечал, что если человеку дать выразить свои, отрицательные эмоции, то постепенно они «самим собой» сменяются положительными. Вот почему руководитель обеспечивает в ходе беседы выход отрицательных чувств. Его позицию при этом можно выразить словами «понимаю и внимательно слушаю»;
• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «эмоционального возмещения».²⁶ Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, должен рассматриваться как страдающее лицо. Внутренняя картина ситуации, сложившаяся у собеседника, именно его выставляет страдальцем. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью в качестве «мученика» и «жертвы». Со страданием следует считаться, будь оно даже «неправедным». Показ что руководитель считается с этим, он уже «эмоционально возмещает» удрученное душевное состояние собеседника. Особенно согревает похвала, комплимент, уместные и тактичные. Это ключ к совести собеседника. Однако именно комплимент, а не лесть. Следует подчеркнуть, что льстить конфликтующему нельзя. Это легко распознается, а льстец вызывает открытое или тайное презрение собеседника. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую лавину раскаяния и искреннюю готовность пойти на мировую;
• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «авторитетного третьего».²⁷ Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сторонами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им слышится скрытая издевка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика — это толчок к размышлению, который обязательно направит мысли на путь поисков межличностного компромисса;
• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «обнажения агрессии».²⁸ Он намеренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др. Прямая форма обнажения агрессии реализуется следующим образом: в кабинете руководитель побуждает оппонентов конфликтовать в его присутствии. Как правило, при третьем лице конфликт не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле слова разнимать враждующих. Дав им выговориться, руководитель не отпускает их, а продолжает работу. В ее основе — принудительное слушание оппонентами друг друга и расширение их духовного горизонта. При реализации требования принудительного слушания оппонентами друг друга руководитель добивается, чтобы каждый из оппонентов, прежде чем ответить другому, с предельной точностью повторил последнюю реплику противника. Руководитель вмешивается в диалог, настойчиво требуя выполнения этого требования. Обычно при этом обнаруживается, что оппоненты не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит, в основном, себя, а противнику приписывают; слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание конфликтующих на этом факте, руководитель принуждает их к добросовестному слушанию друг друга. Непривычность такой ситуации уменьшает накал взаимного ожесточения и способствует росту самокритичности спорящих. Для расширения духовного горизонта конфликтующих используются различные методы своеобразного протоколирования конфликта с применением магнитофона или видеомагнитофона. После конфликта запись воспроизводится. Как правило, конфликтующие подавлены тем, что услышали и увидели. Все начинают понимать, что вели себя недостойно или некрасиво. На этом фоне руководитель приступает разбору конфликта, разоблачая все мелкое, непринципиальное и примитивное, что сопровождало или вызывало конфликт. Перед конфликтующими намечаются жизненные ценности более высокого поря духовные цели, в стремлении к которым оппоненты едины. Беседа завершается призывом ориентироваться именно на эти высокие ценности и цели, позади уязвленное самолюбие и мелочные счеты.²⁹

Следует подчеркнуть, что косвенные методы управления конфликтами уместны  лишь на фоне общей трудовой активности группы, включая конфликтующих. В атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но и могут даже способствовать их нарастанию и углублению.

Заключение

По  итогам проведения исследовательской работы мы узнали, что представляет из себя конфликт в организации. Рассмотрели его функции, виды и последствия. Выявили порядок решения конфликтов, а также благоприятные методы разрешения конфликтных ситуаций. Мы выяснили, что в центре конфликта обычно находится руководитель, и от его правильного поведения в конфликтной ситуации зачастую зависит успешное решение конфликтной ситуации. Привели примеры некоторых конфликтных ситуаций из практики большой организации.

Управление  конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление  конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами приводит к его серьёзному обострению.

Список  литературы

1. http://www.hr-portal.ru/article/normy-povedeniya;
2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ.— М.:ИНФРА-М, 1996 г.;
3. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие.— Мн.:Харвест, 2003 г.;
4. http://besonus.narod.ru/conflict.htm ;
5. www.bibliotekar.ru/biznes-43-2/77.htm ;
6. http://www.a-z.ru/1plus1/conflicts.html .