Методы оценки персонала

     Источник: www.hr-portal.ru/article/sistema-otsenki-perconala

     Таким образом, адекватная оценка становится необходимой и очевидной для  эффективного решения следующих  задач:

1. способность рационально подбирать и расставлять кадры;
2. умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
3. способность и умение поддерживать дисциплину и
4. отстаивать интересы дела;
5. распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
6. учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
7. стимулировать работников и т.д.

     Глава 2. Совершенствование системы оценки персонала.

     2.1. Оценка персонала  в зависимости  от масштаба компании. 

     Технология  оценки персонала зависит, с одной  стороны, от масштаба компании, с другой - от текущих целей, поставленных перед  управлением персоналом.

     Оценка  персонала в крупном бизнесе 

     При использовании методов оценки персонала  в масштабной компании с количеством  персонала от 1000 человек предусматривается  комплексное обслуживание большинства HR.функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

     Результаты  оценки персонала крупной компании должны позволять сравнивать всех сотрудников  друг с другом. Эти результаты должны храниться в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко  пользоваться при выполнении HR.функций. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки. Очевидно, что решение этой задачи возможно только в том случае, если оценка персонала выделена как отдельная HR.функция и находится в руках специалистов (внутренних или внешних, в зависимости от подхода компании).

     Создание  же системы оценки персонала будет  состоять из следующих этапов:

     1) Разработка модели компетенций;

     2) Профилирование должностей;

     3) Выбор оптимальных методов для  оценки компетенций;

     4) Создание форм предоставления  результатов;

     5) Адаптация автоматизированной системы  для хранения результатов оценки.

     При унификации результатов оценки и  их релевантности для принятия кадровых решений необходимо разработать  единый набор профессионально важных качеств (ключевых компетенций) сотрудников, имеющих большое значение для достижения компанией ее стратегических целей. В этой модели компетенций могут быть обобщены представления компании о том, какие сотрудники ей важны, проявление каких качеств будет поощряться, на развитие каких навыков будут выделены деньги.

     Потребность оценить степень выраженности у  сотрудника важных для его будущей  должности компетенций предъявляет  методам оценки еще одно требование: по результатам оценки мы должны получать не просто цифры, а оценку по компетенциям.[7, с.101]

     Таким образом, для создания оптимальной  и эффективной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных  методов и применять их в зависимости  от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять. 

     2.2.  Совершенствование  системы оценки  персонала. 

     Основной  задачей кадровой службы на предприятии  является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

1. формирование системы управления персоналом, учитывающей кадровые особенности предприятия;
2. планирование кадровой деятельности;
3. оценка кадрового потенциала;
4. определение потребности в кадрах;
5. содействие адаптации работников;
6. профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;
7. деловая карьера;
8. набор и отбор кадров и т.д.

     Выполнение  перечисленных функций возможно только при наличии необходимых  специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура  с указанием выполняемых сотрудниками функций.[18, с.251]

     В самом начале необходимо разработать  так называемые регламенты верхнего уровня, которые определяют общие  требования к системе управления персоналом компании, устанавливают  нормы отношений между компанией  и сотрудниками. Они формулируются в политике управления персоналом и положении о персонале.

     Политика  управления персоналом является своеобразной "декларацией прав человека", документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании. Подобный документ может уместиться на одной-двух страницах и может содержать ряд деклараций (например, "компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками", "компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы" и т.п.). После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:

1. идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;
2. определить основные категории персонала;
3. решить вопросы информирования сотрудников;
4. определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;
5. установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;
6. определить вопросы управления условиями работы сотрудников;
7. решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;
8. установить требования к кадровому документообороту.

     В результате мы имеем набор корпоративных регламентов (рисунок 2), который включает в себя политику управления персоналом, положение о персонале, положение о вознаграждениях и компенсациях, положение об оценке персонала и положение о найме.

     Рисунок 2. Набор корпоративных регламентов

     Источник: Вялова Л.М. «Аттестация работника: документарное оформление»// Справочник кадровика.-2009.-№5.

     Дальнейшую  разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке  жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д. (рисунок 3). 
 
 
 
 
 

     Рисунок 3. Система управления персоналом

     Источник: Вялова Л.М. «Аттестация работника: документарное оформление»// Справочник кадровика.-2009.-№5. 

     Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом.  При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

     Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

     Стратегией  управления персоналом организации  является повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, и для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:

1. политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость;
2. административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;
3. организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;
4. обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;
5. поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.[8, с.22]

     2.3. Условия успешной работы системы оценки персонала. 

     Развитие  новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий  персонала требует соответствующих  изменений в систему оценки персонала.

     Оценка  работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.[22, с.114]

     Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования  в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

1. заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;
2. наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;
3. подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);
4. своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;
5. установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

     Итак, во-первых, для успешной работы системы  оценки персонала необходима заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства.  Было бы легкомысленно предполагать, что для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки достаточно инициативы и ответственного отношения отдельных энтузиастов или хорошей заинтересованной работы отдельных подразделений организации. Развитие или совершенствование системы оценки в масштабах всей организации возможно лишь в случае понимания и заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руководства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки работы персонала, рискуют в этом случае столкнуться с ситуацией, когда каждый раз при согласовании выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства эти предложения откладываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматривать их как отвлечения от «настоящей» работы.[6, с.103]

     Во-вторых, наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов, отвечающих за работу системы оценки. Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы  оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профессиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала.[3, с.72]