Методика управления персоналом

    -    осознание организацией проблемы  квалифицированного персонала на  рынке труда;

    -    понимание обществом, что квалифицированный персонал не «бесплатный капитал»: за поиск, сохранение персонала необходимо платить;

    -    появление стратегического измерения  в управлении персоналом.

    Исходя из вышеперечисленного обеспечивается:

    -    привлечение лучшей по качеству  рабочей силы;

    -    непрерывное обучение персонала;

    -    создание условий труда и корпоративной  культуры, позволяющих реализовать  потенциал работника;

    -    признание вклада общества в  развитие профессионализма работника.

    На  предприятии определены общие подходы  к деятельности привлечению персонала  и управления им.

    1. Планирование трудовых ресурсов  в ЗАО «Белэнергострой»

    базируется  на основе:

• анализа состава и использования рабочей силы;
• контроля и оценки деятельности;
• оценки потребности в персонале;
• прогноза потребности в рабочей силе;
• прогноза рынка рабочей силы;
• определения проблем в области трудовых ресурсов в обществе;
• регулярных исследований рынка труда;
• разработке программы развития трудовых ресурсов.

    Это проявляется в заполнении соответствующих  отчетов по труду и их анализе  для принятия решений по количеству и структуре кадров.

    2. Обеспечение кадрами в ЗАО «Белэнергострой» базируется на основе:

• обеспечения подразделений рабочей силой в соответствии с производственными планами;
• использования процедур подбора кадров в соответствии с ключевыми корпоративными компетенциями; готовностью использования персонала из других регионов (городов, стран);
• отбора и расстановки персонала, основанных на анализе его квалификации и перспектив продвижения (роста) в организации;
• связей с организациями, работающими на рынке труда, и образовательными учреждениями.

    3. Система адаптации персонала  (организация труда и отношения  с работниками) в ЗАО «Белэнергострой» базируется на основе:

• гибкости в системе организации труда (совмещение профессий, использование коллективных форм организации труда, вертикальная и горизонтальная мобильность);
• делегирования полномочий от начальника подчиненным;
• существования устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;
• развития корпоративных систем общения персонала путем организации совместных культурных мероприятий;
• существования процедур управления конфликтами, закрепленных в трудовом соглашении;
• широкого использования децентрализованных официальных процедур переговоров и соглашений.

    4. Мотивационная система (вознаграждение  работников) в ЗАО «Белэнергострой» базируется на основе:

• системы учета индивидуальных и групповых результатов труда;
• использования объективных методов оценки результатов труда;
• поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;
• выполнения задач в соответствии с ежегодным планированием работ;
• формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд.

    5. Система развития персонала (развитие  работников) в ЗАО «Белэнергострой» базируется на основе:

• расширения компетентности работника и его карьерного роста;
• оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах;
• индивидуальных карьерных  планов (личностного и служебного продвижения) всех работников;
• обучения и профессионального развития работников.

    Прием и отбор персонала на работу в ЗАО «Белэнергострой» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов центра занятости и кадровых агентств. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.             

    Осуществляя набор персонала, секретарь-референт совместно с директором предприятия или его заместителем решает ряд общих задач и. прежде всего, определяет оптимальную численность персонала. Не должно быть как недостатка численности работающих, последствиями которых являются срывы производственных программ, ошибки в работе, производственный травматизм, конфликтная, напряженная ситуация в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокопроизводительном труде, отток квалифицированных работников.

    1. Факторы, влияющие  на процесс набора кандидатов в ЗАО «Белэнергострой».

       Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение предприятия. Факторы внутренней среды организации:
• кадровая политика, т.е. принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа должностного продвижения работников, уже занятых в производстве.
• образ предприятия, т.е. его привлекательность как места работы.

       2. Источники набора персонала.

       Внешний набор включает в себя действия: обращение к агентствам по трудоустройству, а также центрам занятости.

    Внутренний  набор - это, прежде всего имеющийся  персонал. Методы внутреннего набора разнообразны. Секретарь-референт рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.

      Рассчитаем экономическую эффективность  методов набора на ЗАО «Белэнергострой».

       1. Количественные сравнения – общие  затраты соотносятся числом принятых  работников (результаты представлены в следующей таблице).

       2. Качественные сравнения – примерная  оценка уровня приглашаемых и  нанимаемых работников, определяемая по формуле:

Чн = (Рк + Пр + Ор) : П,

где     Чн - численность набранных работников, %;

           Рк - усредненный суммарный рейтинг  качества выполненной работы набранными работниками;

          Пр - процент  новых работников, продвинувшихся  по  службе в

течение года;

          Ор -  процент   новых   работников, оставшихся  работать  по

прошествии  одного года;

П - общее  число показателей, учтенных при  расчете.

    От  того, как насколько эффективно проведена  эта работа зависит вся последующая  деятельность предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решению данных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

    При найме персонала наниматели имеют  дело с людьми, которые стремятся  реализовать свои цели, выбирая то или иное предприятие. Точно так же сотрудники кадровой службы стремятся реализовать свои цели, отбирая потенциальных претендентов. Кроме того, надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный ее выбор может иметь невосполнимые последствия как для них самих, так и для предприятия в целом. 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 3.3. Экономическая эффективность методов набора

 

    В качестве примера возьмем оформление и прием на работу менеджера. В  процессе работы ЗАО «Белэнергострой» по продвижению и рекламе продукции предприятия на рынке возникла необходимость в квалифицированном специалисте в области рекламных услуг. Секретарь-референт направила запросы в кадровые агентства и центры занятости с примерным перечнем требований к кандидату на данную должность:

                                       Высшее, желательно экономическое  образование.                      

    Менеджер  по        Опыт планирования, организации, проведения,

       рекламе               координации рекламных кампаний от 1 года. Знание

    (продвижению)    рекламных технологий. Наличие связей в рекламных

                                       агентствах и т. д.

    Через две недели после рассылки в ЗАО «Белэнергострой» обратилось три претендента на данную вакансию, две женщины 25-30 лет и молодой человек 20 лет с опытом работы в этой области.

    Они заполнили анкеты установленного на предприятии образца и передали их секретарю-референту.

    Секретарь-референт провел беседу с каждым претендентом и передал анкету директору с соответствующими пояснениями и своим профессиональным мнением, сложившимся во время беседы. В течение трех дней   информация рассматривалась директором и его заместителями, а также начальниками отделов, деятельность которых будет непосредственна связана с работой менеджера. Свой выбор руководитель предприятия остановил на молодом человеке. Секретарь-референт пригласил его на собеседование к директору и попросил принести характеристики с прежнего места работы. После собеседования с молодым человеком был заключен трудовое соглашение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОТБОРА

ПЕРСОНАЛА   В ОРГАНИЗАЦИИ 

    Самым важным в ходе отбора персонала является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой в ЗАО «Белэнергострой». Для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т. п., необходимые для занятия вакантной должности. В большинстве случаев стремятся выявить именно желательные характеристики. Однако не всегда удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить основной минимум требований, которым он должен удовлетворять. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен органично вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Когда поиск завершен и очерчен круг кандидатов, возникает проблема, как выбрать для предприятия самых лучших из них.