Методика управления персоналом

ПЛАН 

1. Отбор персонала в системе управления персоналом

организации                                                                                                               

2. Краткая характеристика организации                                                                 

3. Анализ практики отбора персонала в организации                                         

4. Совершенствование отбора персонала в организации                                      

        Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ОТБОР ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ          

 ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 

    Одной из важнейших управленческих функций  является подбор кадров. Очень важно  для эффективного функционирования предприятия найти таких сотрудников, чтобы их квалификация, образование, темперамент соответствовали занимаемой должности и способствовали реализации потенциала личности в полной мере на пользу общему делу фирмы. Сущность процесса отбора персонала состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

    Это также очень сложный процесс, и успех его зависит не только от знаний менеджера, но и от точности его субъективного мнения, и элементарного везения. В преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности.

    Начиная эту работу, необходимо:                                                          

    1) сформулировать цели отбора кадров (в частности, определить, какие именно качества необходимо выявить у нанимающихся кандидатов);

    2) сопоставить издержки на проведение  отбора кадров с хозяйственной выгодой.

    Работа  по отбору кадров стоит дорого, поэтому  в ряде случаев имеет смысл  обдумать вопрос о целенаправленном применении трудоемких методик отбора (например, использовать такие методики только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга или применять их эпизодически).

    В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям — честность, трудолюбие, образованность, квалифицированность и т.п. Для любой фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками: 1) способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии; 2) вероятностью его закрепления на данной работе; 3) готовностью к сотрудничеству; 4) способностью и готовностью изменить профиль работы. Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобраны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму. Экономисты говорят в данном случае о том, что функцией отбора кадров является выявление работников с определенной функцией полезности (или, что то же самое, с определенной системой предпочтений).

    Собственно  работа по отбору кадров может быть разделена на четыре основных этапа:

    1) анализ документов;

    2) собеседование;

    3) предварительное испытание;

    4) испытательный срок.

    Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится  на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.

      Кадровая политика в области  подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности.

    Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест.

    Значимость  правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, если через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (резюме кандидата, его личная анкета, сведения о занимаемых ранее должностях в трудовой книжке, собеседование с претендующим на место, наконец, общее первое впечатление о кандидате).

    В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний.

    Весьма  важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

    Однако  при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

    Что же касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. У него появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность его трудовой деятельности.

    Если  же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки.

    В любом случае отбор претендентов производится по стандартным критериям, которые  могут быть детализированы. В первую очередь, это образование и опыт работы. Они должны соответствовать выполняемым обязанностям, или хотя бы кандидат должен обладать опытом работы в смежной области, иначе его придется обучать всему заново, что потребует времени и средств. С другой стороны, если предприятие не готово выплачивать новому сотруднику большую зарплату, а он, в свою очередь, не имея опыта, согласен работать за малое жалование, пока не обучится всему и не начнет приносить доход фирме, такой вариант весьма перспективен. Также нужно отметить, что такой сотрудник, вероятнее всего, будет благодарен за то, что его взяли на работу без соответствующей квалификации, и будет заинтересован в успехе фирмы.

    Немаловажным  критерием является внешний вид  кандидата, его манера держаться. При личном контакте с претендентом менеджер оценивает его манеру разговора, интеллектуальный уровень, темперамент, общее производимое им впечатление.

    Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами. Внутри предприятия: а) на должность назначается наиболее подходящий и перспективный сотрудник, либо его выбирают по конкурсу; б) один или несколько уже имеющихся работников совмещают должности и выполняют таким образом обязанности недостающего сотрудника.

    За  пределами организации  используются следующие методы:

• анализ личных анкет кандидатов;
• проведение собеседований, интервью;
• анализ объявлений и анкет, размещенных в СМИ (газетах, Интернете);
• вербовка при помощи работников предприятия;
• прием потенциальных кандидатов на временную работу и анализ их деятельности.

    На  практике несколько методов обычно совмещаются, например, менеджер анализирует  резюме, размещенные на сайте в Интернете, затем приглашает на собеседование понравившегося кандидата, и назначает его на должность с испытательным сроком, чтобы еще лучше проверить возможного сотрудника.

    Таким образом, в формировании трудовых коллективов  рыночного типа: интуитивные методы подбора кадров неприемлемы; изменилась кадровая политика в области подбора персонала; подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе; в процессе планирования трудовых ресурсов определяют их наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы развития; для подбора кадров целесообразно использовать внутренний 
и внешний рынки рабочей силы.  
 
 

2. КРАТКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 

   Закрытое  акционерное общество "Белэнергострой" создано на основании Устава, зарегистрированного решением Администрации Первомайского района г.Минска от 27.12. 96 г. № 24 в реестре общереспубликанской регистрации за № 9209.

   Местонахождение Общества: Республика Беларусь, г.Минск, пер.Калининградский, д. 17а, к.6/1.

   Общество  является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, иметь печать, штампы со своим наименованием.

   Организационная структура составлена согласно штатному расписанию и представлена на рис.  2.1.

   В такой организационной структуре  есть как преимущества, так и определенные трудности. При линейно-функциональной структуре управления все полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив, в данном случае генеральный директор. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогают функциональные подразделения – отделы. Штат специалистов каждого отдела имеет высокую компетенцию в своей области и отвечает за определенное направление, что значительно повышает результативность деятельности.

    Вместе  с тем, возникают трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, появляются тенденции чрезмерной централизации. Таким образом, затягивается процедура принятия решений по различным направлениям деятельности предприятия.

    Следует отметить, что ЗАО «Белэнергострой» каждый год становиться более широкомасштабным предприятием, следовательно, пришло время внести изменения в организационную структуру управления.