Менеджмент в компании СЦ «ГАРАНТ»

1. материальные. СЦ «ГАРАНТ» зависит от непрерывного притока материалов, т.к. сервисный центр занимается распространением дистрибутивов. Невозможность обеспечить поставки в нужных объёмах может создать большие трудности для сервисного центра. Поэтому СЦ «ГАРАНТ» нуждается в непрерывной поставке материалов.
2. трудовые. В СЦ «ГАРАНТ» очень высокий уровень подготовки специалистов, большинство сотрудников имеют высшее образование по информационным технологиям.
3. технические. СЦ «ГАРАНТ» постоянно нуждается в современном оборудовании, т.к. с помощью такого оборудования компания сможет предоставлять высококачественные услуги своим клиентам.
4. интеллектуальные. Для разработки своих продуктов компании требуется высокоинтеллектуальные ресурсы, т.е. сотрудники с высшим образованием, высокоинтеллектуальными способностями.
5. технологические. В СЦ «ГАРАНТ» большой технологический потенциал, постоянно применяются новые технологии, разработанные не только сервисным центром и компаниями-поставщиками.
6. интересы и мнения потребителей. Для анализа данного ресурса был проведен опрос, в котором участвовали 100 организаций. В результате опроса были получены следующие данные: 46% опрошенных знают о СЦ «ГАРАНТ», пользуются услугами и продукцией сервисного центра; 25% опрошенных знают о СЦ «ГАРАНТ», но не пользуются услугами (пользуются услугами конкурентов, расторгли договоры с сервисным центром, планируют сотрудничать), остальные 29% опрошенных никогда не слышали о СЦ «ГАРАНТ».
7. реклама. Для узнаваемости и продвижения своих услуг, товаров и акции СЦ «ГАРАНТ» тщательно работает над рекламной политикой. Результаты положительные, что подтверждается результатами опроса, приведенного выше.

Выход – результат  деятельности организации, выраженный в количественных и качественных параметрах [1;28].

 

1.6 Показатели оценки эффективности аппарата управления и его организационной структуры

 

Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления, могут быть разделены на три группы. Первая характеризует эффективность процесса управления, т.е. соотношение затрат и результирующих показателей управленческого труда. Производительность аппарата управления определяется объемом выработанной в процессе управления информации. Экономичность аппарата управления - относительные затраты на его функционирование. Адаптивность системы управления - способность эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Гибкость системы управления - возможность органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности. Оперативность принятия управленческих решений - своевременность выявления управленческих проблем и скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных управленческих процессов. Надежность аппарата управления в целом характеризуется безотказным функционированием. Вторая группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры управления - сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности состава работников объему и сложности работ. Третья группа показателей, характеризующих эффективность организационно-технического уровня аппарата управления.

 

2 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ЖИЗНИ СЦ «ГАРАНТ»

Генеральный директор осуществляет следующие функции:

1) руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия в соответствии с действующим законодательством;

2) обеспечение соблюдения трудовой дисциплины, развитие мотивации, инициативы и активности служащих предприятия;

3) обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей;

4) организация работы и взаимодействия всех структурных подразделений;

5) обеспечение выполнения предприятием обязательств перед бюджетом,  внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами. 

 

 [6;264].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПЕРСОНАЛ КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ

 

3.1 Функциональная структура персонала по участию в основных видах деятельности предприятия

 

Функциональная структура персонала по участию в основных видах деятельности СЦ «ГАРАНТ» наиболее наглядно представлена в Приложении Б.

Так видно, что во главе СЦ «ГАРАНТ» стоит директор, в подчинении находятся руководители отделов.

 

3.2 Анализ движения кадров

 

Среднегодовые показатели  приема и увольнения сотрудников СЦ «ГАРАНТ» укладываются в пределы нормы, что свидетельствует о кадровой стабильности в СЦ «ГАРАНТ». Оба показателя, наблюдаемые  в 2010, 2011 и 2012 гг. отличаются незначительно, что так же говорит о стабильности в притоке и оттоке кадров в СЦ «ГАРАНТ». Излишняя текучесть кадров наблюдается в некоторых отделах, где необходимо стабилизировать текучесть на имеющемся уровне.

Аттестация проводится ежеквартально, и является обязательной. По результатам аттестации специалисту присваивается соответствующая категория, разрабатываются индивидуальные планы развития и обучения. [9;2].

 

3.3 Показатели по труду в ООО «МастерСофт»

 

Текучесть кадров (для планового периода) определяется отношением числа увольнений в плановом периоде к среднему количеству сотрудников в плановый период. Текучесть кадров (среднегодовая) определяется отношением среднегодовой численности уволенных к среднегодовой численности, в процентном соотношении [4;50].

Естественная текучесть (3-5 %) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер  со стороны руководства и отдела персонала. Текучесть кадров в СЦ «ГАРАНТ» в 2010 году представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.  Текучесть кадров в СЦ «ГАРАНТ» в 2010 году

 

Текучесть кадров в СЦ «ГАРАНТ» за 2011 г. представлена на рисунке 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.  Текучесть кадров в СЦ «ГАРАНТ» за 2011 год

Среднегодовой показатель  по СЦ «ГАРАНТ»- составил в 2010 г. – 3,1%, в 2011 г. - 3,5%.

Данный показатель укладывается в пределы нормы (естественная текучесть), что свидетельствует о кадровой стабильности в СЦ «ГАРАНТ».

Причины увольнений (в процентах к общему числу уволенных) представлены в Приложении В.

Программа снижения текучести кадров на 2012 год: провести исследование заработных плат, пересмотреть ставки, пересмотреть структуру заработной платы посредством оценки сложности работы, проанализировать систему премий, разработать эффективную систему отбора и оценки кандидатов (профиль сотрудника), разработать программу адаптации новых сотрудников.

 

3.4 Кадровая политика СЦ «ГАРАНТ»

 

Важное место в процессе функционирования организационной  культуры СЦ «ГАРАНТ» имеет проводимая его руководством кадровая политика. Кадровая политика ставит своей задачей, наращивать кадровый потенциал, чтобы реализовать бизнес-стратегию СЦ «ГАРАНТ» [5;158].

В 2009 году были разработаны корпоративные стандарты, в которых были отображены основные принципы поведения, которыми должны руководствоваться весь персонал СЦ «ГАРАНТ». Наряду со стандартами были провозглашены главные ценности сервисного центра: клиенты сервисного центра и его сотрудники.

Для создания коллектива осуществляется  поиск и отбор кандидатов, оценка навыков и опыта претендентов, выбор более подходящего кандидата на заявленную должность. На 2012 год существует несколько форм обучения, проводимых внутри СЦ «ГАРАНТ» тренинги направлены на личностный и профессиональный рост,  проводятся менеджером по развитию; мониторинги предполагают правовую осведомленность персонала по текущим рабочим вопросам,  поэтому их подготовку осуществляет юрист; доклады - готовят эксперты. Цель докладов, передача знаний и опыта, приобретенных в ходе работы.

 

3.5 Основные  нормативно-методические документы сервисного центра, регламентирующие трудовую деятельность

 

Основными нормативно-методическими документами СЦ «ГАРАНТ», регламентирующими трудовую деятельность являются регламенты взаимодействия отделов сервисного центра [11]; стандарты сервисного обслуживания необходимы для установления минимально допустимого уровня качества сервиса, оказываемого клиентам СЦ «ГАРАНТ», для сохранения существующей клиентской базы, для содействия популяризации продуктов и услуг среди потенциальных клиентов и обеспечение узнаваемости торговой марки [12]. Должностные инструкции устанавливают общие требования к функционированию сотрудников [7]. Правила внутреннего распорядка определяют основные принципы работы компании [10]. Положения об отделах определяют основные принципы работы отделов СЦ «ГАРАНТ» [8].

 

3.6 коммуникационные связи в трудовом коллективе, их эффективность, регулирование конфликтов

 

Коммуникации в организации  могут быть вертикальными и горизонтальными, внутренними и внешними. Вертикальные коммуникации предполагает обмен информацией  между руководством и подчиненными. Они могут быть направлены как сверху вниз (приказы, задания, распоряжения), так и снизу вверх (предложения по усовершенствованию организации, жалобы и недовольство подчиненных). Горизонтальная коммуникация - взаимодействие между отделами или лицами, находящимися на одном иерархическом уровне. Именно к такому типу коммуникаций относится большая часть коммуникаций в организациях (психологически люди всегда тянутся к общению с равными).

Внешние коммуникации - это  те сообщения, которые приходят в организацию извне: от конкурентов, кредиторов, клиентов, налоговых органов, избирателей и т.д. Кроме того, в организацию поступают и более общие сообщения из окружающей среды.

В сервисном центре применяют следующие методы разрешения конфликта, включающих разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

СЦ «ГАРАНТ» часто используют принцип регулирования конфликтов - размыкания противоречий: попытка изменить видение (образ) конфликтной ситуации, применяя различные способы поведения, можно изменить и поведение сторон. Единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат - вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без взаимных нападок [6;10].

 

3.7 Мотивация работников

 

Руководство СЦ «ГАРАНТ» уделяет внимание мотивационным мероприятиям. Данные мероприятия способствуют сплочению коллектива, сближению персонала с управленцем, более интенсивному и продуктивному труду.

В компании действует прогрессивная система вознаграждения, стимулирующая стремление персонала к выполнению большего объема работы и получению большей материальной компенсации каждый месяц;

Нематериальные методы - общественное признание заслуг отдельной личности; проходит проведением ежегодного конкурса среди сотрудников «Лучший специалист года», с вручением соответствующего диплома и размещением фото сотрудника,  на информационный щит, в офисе СЦ «ГАРАНТ».

 

3.8 Планирование  численности персонала

 

Планирование численности персонала осуществляется отделом кадров на основе положения о численности персонала и планах численности персонала.

 

3.9 Основные недостатки в управлении персоналом СЦ «ГАРАНТ»

 

Основные недостатки в управлении персоналом организации неэффективная система отбора и оценки кандидатов (профиль сотрудника); не исследована степень удовлетворенности своей работой и условиями работы.

В связи с этим возникают следующие отрицательные эффекты потери, вызванные перерывами в работе; затраты  на проведение набора персонала и  на обучение новых работников; потери, обусловленные снижением производительности труда у работников перед увольнением; потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников; организационные трудности; психологические трудности: излишняя текучесть отрицательно сказывается на моральном состоянии работающих сотрудников, на их трудовой мотивации и преданности организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру [6;36].

 

3.10 Предложения  по совершенствованию управления  персоналом СЦ «ГАРАНТ»

 

Предложения по совершенствованию управления персоналом СЦ «ГАРАНТ» заключаются в следующем провести исследование заработных плат. Пересмотреть ставки там, где они выше или ниже; пересмотреть структуру заработной платы посредством оценки сложности работы. Проанализировать систему премий, если происходят значительные колебания – проверить эту систему, пересмотреть; разработать эффективную систему отбора и оценки кандидатов (профиль сотрудника); разработать программу адаптации новых сотрудников; проводить ежегодную аттестацию руководителей. Внедрить систему корпоративного обучения руководителей; провести исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы; разработать систему повышения мотивации сотрудников путем расширения сферы деятельности, участия в проектах компании,  привлечения сотрудников в качестве внутренних консультантов в различных секторах компании.

 

 

 

 

 

4 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СЦ «ГАРАНТ»

 

На основе анализа  предоставленной информации можно  сделать вывод о том, что в  основе расходов СЦ «ГАРАНТ» лежат такие статьи как расходы по основной деятельности, прямые затраты на товары и услуги, фонд оплаты труда, накладные расходы, включающие расходы на услуги по доставке товаров, страховка, командировочные, услуги связи, обучение, сертификация, подписка, набор персонала, ГСМ и т.д.

К основным доходам СЦ «ГАРАНТ» относятся доходы от основной деятельности, амортизация, доходы от продажи Гаранта, кредиты, займы.

Продажа ГАРАНТА (допродажи, продажи от клиентской базы, привод новых клиентов от общего количества регулярных клиентов) за 2011 год составил 17%, когда как в 2010 год - 13%, а в 2009 год - 10%.